Der Commitment-Prozess – Gemeinsam getragene Entscheidungen
Identifikation und Loyalität zum Ziel sind der wesentliche Erfolgsfaktor schlechthin. Der Commitment-Prozess bindet alle Teilnehmer zu 100% ein. Der Prozess forciert, dass sich alle äußern und einen bewertbaren Standpunkt einnehmen. Divergierende Sichtweisen werden gleich zu Beginn sichtbar und durch Beteiligung und Mitwirkung aller einer gemeinsamen konstruktiven Lösung zugeführt.
Vorbehalte, Risiken und verborgene Konflikte werden in frühen Phasen identifiziert. In späteren Projekt-Phasen würden sie Aufwandsteigerungen und Verzögerungen verursachen, nachdem bereits erhebliche Investments getätigt wurden. Dieser Situation wird bereits vor dem Beginn eines Vorhabens entgegengewirkt und die erfolgsichernden Maßnahmen werden gemeinsam erarbeitet. Die Wirkung in der anschließenden Umsetzung ist zentral für den Erfolg.
Mit dem Commitment-Prozess entsteht ein selbstorganisierter Prozess, der eine Kultur von Offenheit, Verbindlichkeit, Ehrlichkeit, Sicherheit und gemeinsam getragenen Commitments wachsen lässt, ohne dies zu erzwingen.
»Mit der Einführung des K-i-E Konzepts und des K-i-E Commitment-Prozesses konnten wir die Entscheidung im Regelmeeting von 2 auf 5 steigern. Seither ist es leicht und macht dazu noch Freude.« Anwenderzitat
Der Commitment-Prozess
Im Commitment-Prozess wird davon ausgegangen, dass die Qualität des Entscheidungsbedarfs durch den Güteprozess hergestellt wurde und damit in ausreichender Qualität vorliegt. Im ersten Schritt wird geklärt, wieweit die Voraussetzungen wie Governance und Kooperation im Team (I) gewährleistet sind. Das Commitment für das Verständnis (II) wird im zweiten Schritt eingeholt und gegebenenfalls hergestellt. Im nächsten Schritt wird bereits ein erstes Commitment für eine erste Einschätzung (III) ermittelt und im Erfolgsfall ist bereits das Commitment erreicht. Erst im vierten Schritt werden erfolgsverhindernde Risiken(IV) identifiziert und die notwendigen Maßnahmen (V) für die Absicherung der Risiken erarbeitet. Das finale Commitment ist nur noch ein formaler Akt (VI), wenn die Schritte vorher ordentlich durchgeführt worden sind. Als Ergebnis ist eine Entscheidung (VII) hergestellt, die von allen getragen wird und in die Umsetzungsphase als Erfolgsfaktor hineinwirkt.
Abbildung: Der Commitment-Prozess für gemeinsam getragene Entscheidungen
Der Commitment-Prozess – gemeinsam getragen
Durch den Commitment-Prozess werden Entscheidungen gemeinsam hergestellt und getragen. Der Commitment-Prozess führt faktisch zu einem neuen Führungsstil, dem integrativen Führungsstil.
Die Annahme, autoritäre Führungsstile seien mit partizipativen Führungsstilen nicht zu vereinen, trifft nicht zu. Es ist durchaus möglich, heroische und post-heroische mit partizipativen sowie demokratischen Führungsstilen zu vereinen.
Es werden die Vorteile der unterschiedlichen Führungsstile wie Geschwindigkeit und Klarheit sowie Beteiligung in den integrativen Führungsstil zusammengeführt. Die Nachteile der jeweiligen Stile, wie ein hoher Zeitbedarf und ein Verwässern der Entscheidungen, werden eliminiert. So ist es eher eine Frage, in welcher Reihenfolge welche Prozessteile im Commitment-Prozess ausgeführt werden.
Abbildung: Die Sorge um Sicherheit wird vor der Einflussnahme berücksichtig
Wichtig ist bei diesem Schritt, dass das Team weiß, dass diese Arbeit den Erfolg sichert und nicht verhindert. Es ist in der Verantwortung und Pflicht der Bedenkenträger, mit ihrem Wissen und ihrer Erfahrung um die Risiken die Vorbehalte zu erarbeiten. Es reicht nicht, nur zu kritisieren. Diejenigen, die die Risiken beurteilen können, werden im weiteren Prozessverlauf verpflichtet, die Maßnahmen zu erarbeiten, um den Erfolg sicherzustellen.
Der Entscheidungsprozess selbst wird zum Führungsinstrument, um die gemeinsam getragene Entscheidung herzustellen. Die Führungskraft bleibt in ihrer Verantwortung und der gemeinsam getragene Prozess stellt die Entscheidung her.
Der integrative Führungsstil ist die direkte Antwort auf die agilen Methoden, die das Führungsdilemma ausgelöst haben. Er ist gleichzeitig der natürliche Nachfolger des postheroischen Führungsstils und stattet die tradierten Bereiche mit gemeinsam getragenen Entscheidungen aus, die zeitnah hergestellt werden können. Agile Bereiche erhalten die Prozesse, um auf Augenhöhe zu entscheiden. Das stellt zum einen Verbindlichkeit her und bringt die Gruppenkompetenz zur Entfaltung, zum anderen entsteht eine Klarheit und Anwendbarkeit im Entscheidungsmanagement aller Ceremonies und Artefacts.
Dadurch, dass sowohl tradierte als auch agile Bereiche ein und denselben Entscheidungsprozess nutzen, sind die Bereiche zusammengeführt und können gemeinsam getragene Entscheidungen treffen.
Der integrative Führungsstil ist die Königsdisziplin des Führens und Geführt-Werdens.
Was Überzeugen auf Augenhöhe bewirkt
Den anderen zu überzeugen ist keine erfolgversprechende Beeinflussungsstrategie für Teams auf Augenhöhe, insbesondere dann nicht, wenn das eigene auf- und das andere abgewertet wird. Es gehen die agilen Werte Offenheit, Fokus, Mut, Augenhöhe und Commitment verloren. Überzeugen wollen gleicht oft dem Anrennen gegen eine Betonwand mit Friktionen bei allen Beteiligten und fördert das Vorankommen nicht.
Rasch mündet die Diskussion in kalibrierte emotionale Schleifen, und jegliche Kreativität und konstruktives Vorgehen schwinden. Das Ziel, die Maßnahmen für die Sicherheit des Projekts zu erarbeiten, ist meist längst aus den Augen verloren. Eine funktionale Strategie dagegen gibt dem Team die Kompetenz selbst in die Hand, sodass es in einem soliden geordneten Prozess zum Commitment findet.
Exit und autoritäre Entscheidung
Kein Commitment ist ebenfalls eine Entscheidung. Die Entscheidung ist dann nicht gemeinsam getragen und kann mit anderen Entscheidungsformen gefällt werden. In dem Fall kommt es zum Exit und zu einer autoritären Entscheidung durch die Führungskraft, so wie es die Governance regelt. Dabei ist es ihr überlassen, ob sie eine autoritäre Chef-Entscheidung fällt oder eine andere Entscheidungsform wählt.
Überschreiten die Maßnahmen Verantwortungsbereiche oder Vorgaben, kann das finale Commitment erst im Anschluss mit den Verantwortlichen erreicht werden. In Abhängigkeit von diesem Commitment ist dann faktisch eine gemeinsam getragene Entscheidung hergestellt oder die autoritäre Entscheidung muss greifen und sei es nur, um einen neuen Commitment-Prozess mit geänderten Prämissen zu beauftragen.
Auch in diesem Fall steht das Wissen aus dem vorherigen Entscheidungsprozess der Führungskraft zur Verfügung. Das heißt, die Führungskraft wird immer reicher an Erfahrung, weil sie über das erarbeitete Erfahrungswissen der Gruppe verfügt und dadurch steigt ihre Kompetenz. Das im Prozess vorher erarbeitete Bild gibt eine klare Einschätzung für alle Beteiligten, wieweit die Entscheidung vom Team getragen wird und mit welchen Vorbehalten und Risiken zu rechnen ist.