»Wege entstehen dadurch, dass man sie geht.«   Franz Kafka

K-i-E agile – Empowers People

Jeder Einzelne im Fach- und agilen Bereich wird befähigt, um seinen Teil in etwas größeres Gemeinsames einzubringen. Die K-i-E Tools werden in die Artefacts, Ceremonies und Roles integriert, um das wirkliche Potenzial der agilen Methoden voll auszuschöpfen. Die Lücke der fehlenden Operationalisierung in agilen Methoden wird ausgeglichen und etabliert sie als erfolgreiches Projektvorgehen.

Das faktische Dilemma zwischen tradierten und agilen Führungsmethoden wird gelöst. Die Wirkung ist eine gelungene Kommunikation zwischen Fachbereich und agilem Bereich. Das ist die Voraussetzung, damit der digitale Transfer gelingt.

»Wir konnten in einem eCommerce-Projekt mit 40 Team-Mitgliedern die Projektziele erreichen, die wir vorher ohne K-i-E Tools verfehlten. Scrum ist seither bei uns als Projektvorgehen gesetzt.«   Anwenderzitat

K-i-E agile

Die K-i-E Tools schließen die Lücke der fehlenden Operationalisierung der agilen Methoden wie Design Thinking und Scum. Sie verhelfen den agilen Methoden zu der Produktivität, die Mitarbeiter und Unternehmen brauchen und verdienen.

Das Dilemma zwischen tradierten und agilen Führungsmethoden wird gelöst. Die Wirkung ist eine gelungene Kommunikation zwischen Fach- und agilem Bereich. Damit wird der Fachbereich handlungskompetent, und die agilen Methoden schöpfen ihr Potenzial aus.

Jeder Einzelne wird befähigt, um sich und seinen Teil in etwas größeres Gemeinsames einzubringen.

Abbildung: Fachbereich und agiler Bereich werden für Scrum zusammengeführt

 

 

Abbildung: Design Thinking benötigt für alle Phasen Entscheidungsprozesse

K-i-E agile – gemeinsam befähigt

Agile Methoden dominieren mehr und mehr das Projektmanagement und werden zunehmend von der jüngeren Generation gefordert. Scrum, als weit verbreitetes agiles Framework, ist Stand der Dinge in der Software-Entwicklung und dehnt sich in viele andere Bereiche aus.

Auch Unternehmen selbst fordern von ihren Mitarbeitern agiles Projektvorgehen, um im Wettbewerb und in den disruptiven Märkten bestehen und den Herausforderungen der immer schneller werdenden Anforderungen des Marktes begegnen zu können.

Projekte sind zu komplex und kreative Initiativen zu unbestimmt, um sie in einem Projektplan vollständig zu beschreiben und damit erfolgreich zu steuern. Selbst wenn es gelingt, einen Projektplan zu erstellen, bedrohen ihn Veränderungen von Projektinhalt, Beteiligten, Technologie und vielem mehr.

Dieses klassische Vorgehen führt dazu, dass sich alle Beteiligten zu einem großen Teil mit den Anpassungen der Projektplanung beschäftigen müssen, anstatt sich auf das Ziel zu konzentrieren, ein lauffähiges Produkt zu entwickeln. Wird zu starr am Plan festgehalten und nicht auf die Veränderungen eingegangen, die zwangsläufig immer entstehen, so wird nicht das produziert, was erwartet wird.

Die Digitalisierung ist der Megatrend und erreicht nahezu alle Geschäftsmodelle. Die damit einhergehenden dynamischen Veränderungen und Herausforderungen können mit dem K-i-E Entscheidungsmanagement gelingen. Die durch die K-i-E Tools beförderten agilen Methoden ermöglichen das angemessene Projektvorgehen, das sowohl die Flexibilität als auch die notwendige Leistungsfähigkeit freisetzt.

Jedoch brauchen sowohl Führungskräfte mit tradiertem klassischem Vorgehen und agile Teams auf Augenhöhe ein gemeinsames Entscheidungsmanagement.

Die unternehmerische Wirklichkeit

Die Führungskräfte und Mitarbeiter im Fachbereich, die von tradierten autoritären Führungsstilen geprägt sind, sehen den Hype und möchten zu Recht die Performance und den Nutzen der agilen Methoden ausschöpfen. Sie wissen jedoch meist nicht, welche Voraussetzungen und Konsequenzen agile Methoden für das Zusammenwirken im Wertschöpfungsprozess erfordern und wie ihre eigenen Verantwortungsbereiche davon betroffen sind. Gleichzeitig verschleiern tradierte Führungsparadigmen die Dynamiken im Fachbereich und das Denken bleibt im tradierten Projektvorgehen gefangen.

Das ungelöste Dilemma im Fachbereich

So entwickeln Unternehmen, gerade in Deutschland, interne und externe Inseln, auf denen agile Methoden praktiziert werden sollen. Das mag in der gegebenen unternehmerischen Kultur Deutschlands momentan die beste aller praktikablen Lösungen sein.

Das Dilemma zwischen tradierten und agilen Führungsmethoden ist ungelöst und man geht ihm aus Sicht der tradierten Bereiche aus dem Weg.

Abbildung: Ungelöste Führungssituation mit Brennpunkt

 

Wenn die Assets, sei es in Form von Mitarbeitern, Teams, Produkten bis hin zu den ausgegründeten Unternehmen, wieder ins Unternehmen zurückgebracht werden sollen, sind diese Altlasten zu lösen oder es droht ein teilweise oder vollständiger Verlust der Investitionen.

Die fehlenden Fähigkeiten im agilen Bereich

Die Team-Mitglieder im agilen Bereich werden auf Augenhöhe eingebunden und sollen plötzlich eigenständig entscheiden. Sie wissen oft nicht, wie sie interagieren sollen und mit welchem Instrumentarium sie zu gemeinsam getragenen Entscheidungen – über dogmatische Grenzen hinweg – kommen, weil sie das tradierte Führungsverhalten nicht hinreichend beherrschen und zudem ablehnen, zum Teil radikal. Sie haben jedoch auch nicht methodisch gelernt, „auf Augenhöhe zu entscheiden“ oder wie man Entscheidungen gemeinsam im Team herstellt.

Trotz der geringen Team-Größe entstehen die gleichen Probleme wie im tradierten Umfeld. Da die Teamgrößen begrenzt sind, sind die Auswirkungen nicht so dramatisch wie im Fachbereich. Dieser Einblick zeigt, dass die agilen Methoden Teamprozesse nicht automatisch verbessern, sondern umgehen und damit zwar einen deutlichen Mehrwert erreichen, der aber auf fragilem Untergrund steht und gefährdet ist.

Die Bedrohung für die Zukunft

Tradierte Führungs- und Entscheidungsstile prallen heute mit agilem Vorgehen auf Augenhöhe aufeinander. Sie können nicht auf Dauer voneinander getrennt bleiben. Die Kommunikations- und Entscheidungsprozesse gerade an der Schnittstelle zwischen tradiertem Fachbereich und agilem Bereich prallen unvereinbar aufeinander.

Ein tradiertes Projektvorgehen sowie eine klassische Projektorganisation und die darin intern eingebetteten oder extern ausgegründeten agilen Inseln bedürfen der Moderation zu gemeinsam getragenen Entscheidungen.

»Wege entstehen dadurch, dass man sie geht.«
Die agilen Methoden stellen das Tun in den Vordergrund. Innerhalb kurzer Zeit wird ein auslieferbares Ergebnis produziert. Feedback im Prozess ist ausdrücklich erwünscht und gefordert, um ein Ergebnis gemeinsam zu erstellen, das zum Kunden passt und Innovationen möglich macht, die oft noch gar nicht beabsichtigt waren.
Die Erfahrung im Tun ist die Verbindung der agilen Methodik mit den K-i-E Tools. Eine gelungene Erfahrung formt neuronale emotionale Programme. Die agilen Methoden geben den funktionalen Rahmen vor, und die K-i-E Tools unterstützen die Beteiligten, damit es gut ausgeht. So entwickeln sich Menschen, und die von Kafka angesprochenen Wege sind neuronale Strukturen in unserem Emotions- und Kognitionssystem.