Reicht ein Commitment des Managements?

Mit gemeinsam getragenen Entscheidungen zum Erfolg.

Wann immer der digitale Transfer ins Stocken gerät oder scheitert, hört man ein Credo der Betroffenen: „Es fehlt ein Commitment des Managements.“

Diese Aussage wird untermauert und von vielen Studien beklagt wie:

  • Jeff Sutherland im Harvard Business Manager 4/2017
  • IFS-Studie Digitaler Wandel in managerSeminare 8/2017
  • VERSIONONE, die eine Verschärfung der Problematik vom 10th Annual State of Agile™ Report auf den 11th Report in 2017 zeigt

Stimmt der Kanon über die Schwierigkeiten beim digitalen Transfer?

Projekte ohne Commitment sind schwierig und scheitern oftmals. Es ist selbstverständlich, dass ein Vorhaben wie der digitale Transfer ein Commitment des Managements braucht. Sein Fokus geht über Bereichsgrenzen hinweg und ist somit in der Verantwortung der Unternehmenslenker. Befragt man diese, beklagen sie, dass es nicht schnell und flexibel genug geht.

Die Forderung nach einem singulären Commitment greift viel zu kurz. Vielmehr sind zahlreiche Commitments nötig:

  • für die unternehmensweite Bedeutung des digitalen Transfers seitens der Unternehmensleitung
  • für viele Themen zur Ausrichtung wie die Vision und die Priorisierung der Vorhaben
  • für die unterschiedlichen Interessen innerhalb und zwischen den beteiligten Fachbereichen
  • für die Verantwortlichen des Change-Prozesses zum digitalen Transfer
  • für Beauftragung der agilen Umsetzungsteams
  • in den agilen Teams für Artefacts, Ceremonies und Roles.

Das zeigt, es sind eine ganze Reihe von Commitments zu unterschiedlichen Zeitpunkten, auf unterschiedlichen Ebenen und für verschiedene Themen herzustellen. Die Forderung nach einem einzigen Commitment ist nicht die Lösung.

Für das Gelingen des digitalen Transfers ist ein Entscheidungsprozess die Lösung, der ein Commitment mit 100%iger Beteiligung sicher herstellt. Dann ist das Management mit im Boot, beziehungsweise bleibt sichtbar oder erneuert sein Commitment an entscheidenden Stellen.

Am Anfang steht die Erkenntnis, dass gute Entscheidungen mit Entscheidungsprozessen hergestellt werden können, statt sie zu fällen oder zu treffen. Souveränes Entscheidungsmanagement beginnt mit einer normierten und akzeptierten Bewertung, weil jeder Entscheidung eine Bewertung vorausgeht, unabhängig davon, ob sie bewusst getroffen wurde oder nicht. Die Königsdisziplin ist die gemeinsam getragene Entscheidung in beliebigen Teams, die in angemessener Zeit bei 100% Beteiligung das Commitment herstellt. Dabei ist wesentlich, entscheiden und priorisieren als zwei sehr verschiedene Entscheidungsprozesse zu behandeln.

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Der Commitment-Prozess

Das Design des Commitment-Prozesses ist so ausgelegt, dass er für alle Themen, über alle Bereiche und Hierarchiegrenzen hinweg anzuwenden ist.

Mit dem Commitment-Prozess werden zum einen Commitments sicher hergestellt und zum anderen werden Interaktionen wie Meetings, Workshops und Ceremonies um einen Faktor 2 bis 4 kürzer und effektiver.

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Kommentare
  • Laura
    Antworten

    Super, vielen herzlichen Dank für die ausführliche und fundierte Antwort und die unterschiedlichen Perspektiven.

  • Laura
    Antworten

    Hallo zusammen,
    vielen Dank für den interessanten Blogartikel über Commitments.
    Ich finde den Ansatz mehrere Commitments über mehrere Ebenen und im Laufe eines Vorhabens oder eines Prozesses spannend und sehr sinnvoll.
    Ich habe eine Frage zu Commitments.
    Was kann man tun, wenn das Wort „Commitment“ bereits entwertet ist?
    Oder aber auch, wenn es heißt „Ja, wir sind ja committet.“ oder „Das Commitment ist ja da.“, aber trotzdem hält sich niemand, an das was committet wurde?
    Ich freue mich über einen Kommentar. Vielen Dank und herzliche Grüße.

    • Richard Graf
      Antworten

      Die Antwort hängt von Ihrer Position ab und was Sie wirklich bewegen wollen.
      – Sind Sie in leitender Position, empfehle ich Ihnen den Commitment-Prozess einzuführen, dann werden Commitments von Ihrem Team getragen.
      – Sie Sie Team-Mitglied, empfehle ich Ihnen im Rahmen Ihrer Möglichkeiten, Commitments auf Augenhöhe einzufordern. Die Governance in Unternehmen und für Prozesse sehe das vor. Hierzu brauchen Sie viel Achtsamkeit, Klarheit, Konsequenz und einen langen Atem.
      – Sind Sie Coach ohne inhaltliche Verantwortung, empfehle ich Ihnen eine Change-Prozess mit den Verantwortlichen.

      Commtiments enthalten Verpflichtungen und dienen einer Zielerreichung. Manchmal muss man Commtments brechen, um durch ein Re-Commitment eine bessere Unterstützung des Zieles zu erreichen. Für das Re-Commitment brauchen Sie wieder einen Commitment-Prozess.

      Meine Empfehlung ist langfristig einen Change herbeizuführen, damit die agilen Werte Offenheit, Fokus, Augenhöhe, Mut und Commitment vom Team eigenverantwortlich gelebt werden.

      Ansonsten gilt die Weisheit:
      Love it – wenn Sie in einer agilen Wertewelt leben
      Change it – wenn Sie eine agile Mindset herstellen können
      Leave it – wenn Sie keine Chance sehen, dass der agile Mindset entstehen kann
      Ihr Richard Graf

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