Reicht ein Commitment des Managements?

Mit gemeinsam getragenen Entscheidungen zum Erfolg.

Wann immer der digitale Transfer ins Stocken gerät oder scheitert, hört man ein Credo der Betroffenen: „Es fehlt ein Commitment des Managements.“

Diese Aussage wird untermauert und von vielen Studien beklagt wie:

  • Jeff Sutherland im Harvard Business Manager 4/2017
  • IFS-Studie Digitaler Wandel in managerSeminare 8/2017
  • VERSIONONE, die eine Verschärfung der Problematik vom 10th Annual State of Agile™ Report auf den 11th Report in 2017 zeigt

Stimmt der Kanon über die Schwierigkeiten beim digitalen Transfer?

Projekte ohne Commitment sind schwierig und scheitern oftmals. Es ist selbstverständlich, dass ein Vorhaben wie der digitale Transfer ein Commitment des Managements braucht. Sein Fokus geht über Bereichsgrenzen hinweg und ist somit in der Verantwortung der Unternehmenslenker. Befragt man diese, beklagen sie, dass es nicht schnell und flexibel genug geht.

Die Forderung nach einem singulären Commitment greift viel zu kurz. Vielmehr sind zahlreiche Commitments nötig:

  • für die unternehmensweite Bedeutung des digitalen Transfers seitens der Unternehmensleitung
  • für viele Themen zur Ausrichtung wie die Vision und die Priorisierung der Vorhaben
  • für die unterschiedlichen Interessen innerhalb und zwischen den beteiligten Fachbereichen
  • für die Verantwortlichen des Change-Prozesses zum digitalen Transfer
  • für Beauftragung der agilen Umsetzungsteams
  • in den agilen Teams für Artefacts, Ceremonies und Roles.

Das zeigt, es sind eine ganze Reihe von Commitments zu unterschiedlichen Zeitpunkten, auf unterschiedlichen Ebenen und für verschiedene Themen herzustellen. Die Forderung nach einem einzigen Commitment ist nicht die Lösung.

Für das Gelingen des digitalen Transfers ist ein Entscheidungsprozess die Lösung, der ein Commitment mit 100%iger Beteiligung sicher herstellt. Dann ist das Management mit im Boot, beziehungsweise bleibt sichtbar oder erneuert sein Commitment an entscheidenden Stellen.

Am Anfang steht die Erkenntnis, dass gute Entscheidungen mit Entscheidungsprozessen hergestellt werden können, statt sie zu fällen oder zu treffen. Souveränes Entscheidungsmanagement beginnt mit einer normierten und akzeptierten Bewertung, weil jeder Entscheidung eine Bewertung vorausgeht, unabhängig davon, ob sie bewusst getroffen wurde oder nicht. Die Königsdisziplin ist die gemeinsam getragene Entscheidung in beliebigen Teams, die in angemessener Zeit bei 100% Beteiligung das Commitment herstellt. Dabei ist wesentlich, entscheiden und priorisieren als zwei sehr verschiedene Entscheidungsprozesse zu behandeln.

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Der Commitment-Prozess

Das Design des Commitment-Prozesses ist so ausgelegt, dass er für alle Themen, über alle Bereiche und Hierarchiegrenzen hinweg anzuwenden ist.

Mit dem Commitment-Prozess werden zum einen Commitments sicher hergestellt und zum anderen werden Interaktionen wie Meetings, Workshops und Ceremonies um einen Faktor 2 bis 4 kürzer und effektiver.

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