Warum Entscheidungsmanagement so wichtig ist für agile Methoden

Wie der digitale Transfer gelingt

Entscheidungsmanagement ist unverzichtbar, sowohl bei der Einführung als auch für die Operationalisierung von Scrum.

Die Einführung agiler Methoden bedeutet einen grundsätzlichen Paradigmen-Wechsel im Projektvorgehen, der nach einem klaren Vorgehen in einem Change-Prozess verlangt. Veränderungsprozesse über mehrere Bereiche erfordern eine normierte Bewertung und einen akzeptierten Commitment-Prozess, der gemeinsam getragene Entscheidungen herstellt. Diese und weitere Entscheidungsprozesse wie der Priorisierungsprozess sind das Rückgrat der Einführung und gleichzeitig liefern sie das normierende Vorgehen für die Übergänge zwischen Fachbereich und Scrum-Team.

Abbildung: Scrum hat keine Operationalisierung

 

Scrum ist nur ein Framework, das die Rollen regelt und vorgibt, welche Artefacts (Objekte im Entwicklungsprozess) hergestellt und welche Ceremonies (Interaktionen und Meetings) angewendet werden. Es fehlt jedoch die Operationalisierung, also wie Stories im Spint-Planning priorisiert, wie die Qualität der Stories im Backlog oder eine gemeinsam getragene Entscheidung im Stand-up hergestellt werden.

Die Umsetzung des digitalen Transfers verlangt nach Scrum

Projekte sind zu komplex und kreative Initiativen zu unbestimmt, um sie in einem Projektplan vollständig zu beschreiben und damit erfolgreich zu steuern.

Selbst wenn es gelänge, einen Projektplan zu erstellen, führt das klassische Vorgehen dazu, dass sich die Beteiligten zu sehr mit den Anpassungen im Planung beschäftigen, anstatt sich auf das Ziel zu konzentrieren.

Die unternehmerische Welt verlangt von Führungskräften und Mitarbeitern täglich eine Vielzahl von Entscheidungen. Um diese Herausforderungen, die angesichts der digitalen Transformation rasant ansteigen, zu meistern, sind belastbare und transparente Entscheidungsprozesse erforderlich. Die anschließende Umsetzung bewältigt Scrum bei guter Einführung und Integration im Unternehmen neben der Flexibilität mit einer höheren Performance (Velocity).

Abbildung: Entscheidungsmanagement integriert agile Methoden

 

Sind Entscheidungsmanagement und agile Methode integriert, sind Faktoren von zwei bis vier zu erreichen.

Die Einführung der agilen Methoden erzeugt ein Führungsdilemma

Die vorherrschenden autoritären Führungsstile im Fachbereich, unabhängig davon, wie weit sie heroisch, postheroisch oder partizipativ gelebt werden, sind im Widerspruch zur gelebten Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Die damit verbundenen Werte Offenheit, Fokus, Mut, Augenhöhe und Commitment sind mit tradierten Führungsstilen nicht zu erreichen.

Die Einführung eines akzeptierten Entscheidungsmanagements löst das herrschende Dilemma zwischen tradierten Führungsstilen auf und stellt die Zusammenarbeit auf Augenhöhe und den agilen Mindset, bei gleichzeitigem Erhalt der Macht in den tradierten Bereichen, her.

Abbildung: Mit Entscheidungsmanagement entsteht die neue Entscheidungskultur

Die unternehmerische Wirklichkeit

Führungskräfte sowie Mitarbeiter im Fachbereich, die von tradierten autoritären Führungsstilen geprägt sind, sehen den Hype und möchten zu Recht die Performance und den Nutzen der agilen Methoden ausschöpfen. Sie wissen jedoch meist nicht, welche Voraussetzungen und Konsequenzen agile Methoden für das Zusammenwirken im Wertschöpfungsprozess erfordern und wie ihre eigenen Verantwortungsbereiche davon betroffen sind. Gleichzeitig verschleiern tradierte Führungsparadigmen die Dynamiken im Fachbereich, und das Denken bleibt im tradierten Projektvorgehen gefangen.

Unter dem Druck von langfristiger Planung, Top-Down-Budgetvorgaben, Ressourcen und Kapazitätsengpässen behindern und konterkarieren tradierte Führungskräfte häufig die agilen Methoden und beschränken die Entfaltung ihres Potenzials.

Die Lücke der fehlenden Operationalisierung in agilen Methoden erschwert die Akzeptanz und die erfolgreiche Einführung. In den Artefacts, Ceremonies und Roles fehlen die Entscheidungsprozesse, um das wirkliche Potenzial der agilen Methoden voll auszuschöpfen. Jeder Einzelne im Fach- und agilen Bereich benötigt die Fähigkeit, sich mit seinen Kompetenzen in etwas größeres Gemeinsames einzubringen.

Als Konsequenz wird Scrum angepasst und oft seiner Wirksamkeit beraubt. In dieser unternehmerischen Wirklichkeit zeigt dann die Praxis, dass das agile Vorgehen alleine weder automatisch bessere Ergebnisse erzeugt, noch die Entwicklungsprozesse nachhaltig wesentlich beschleunigt.

Die Aufgeregtheit im Markt

Die agilen Vorreiter beharren mit Recht darauf, Scrum in seinem ursprünglichen Kern zu bewahren. Die tradierten Bereiche erzeugen enormen Druck auf Scrum, weil bestimmte Prozesse in Unternehmen wie Budgetierung oder Controlling klassische Projektkennzahlen einfordern. Dieser reale Widerspruch kann nicht durch eine Anpassung von Scrum gelöst werden. Der Königsweg besteht darin, mit Entscheidungsprozessen die notwendigen Kennzahlen aus den Artefacts zu ermitteln.

Das mit Scrum erzeugte und zwischenzeitlich erkannte Führungsdilemma sowie der Ruf nach dem agilen Mindset bringen eine weitere Orientierungslosigkeit und Aufgeregtheit mit sich, die einem soliden und klaren Vorgehen im Wege stehen. Eine Schar von agilen Beratern, Coachs, Trainern und Consultants hat sich in der Zwischenzeit am Markt etabliert, die Unternehmen helfen wollen, den agilen Mindset einzuführen und mit Führungsmodellen das Dilemma zu lösen, das jedoch so nicht zu lösen ist. Die Gefahr mit veralteten Konzepten Scrum zu entwerten ist groß.

Ursache und Wirkung werden vertauscht

Sowohl Manager (Rigby, Sutherland, Takeuchi im Havard Business Manager, 4/2017) als auch Mitarbeiter (Hans-Böckler-Stiftung, 2017) haben das agile Konzept nie richtig erfasst und begriffen.

In der Aufgeregtheit und mit dem meist nicht ausreichenden Wissen werden Ursache und Wirkung verwechselt. Scrum wurde auf Basis der agilen Werte definiert und stellt den agilen Mindset während seiner Anwendung her. Scrum-Teams entwickeln die agilen Werte, wenn Scrum erfolgreich angewendet wird.

Abbildung: Der agile Mindset lässt sich herstellen

 

Analog verhält es sich mit den „neuen“ Führungsstilen. Scrum ist die Ursache, warum das Dilemma entstanden ist. Die Zusammenarbeit auf Augenhöhe verbietet jegliche Form von autoritärem Führungsstil, das gilt für heroische, postheroische wie für partizipative Führungsstile gleichermaßen. Scrum funktioniert aber nur in Team-Größen von 5 bis 7 Team-Mitgliedern (5 zeigen nachweislich die beste Velocity). Bei 5 Mitgliedern ist die Gruppendynamik noch nicht so ausgeprägt und die wirklichen Probleme, die Scrum auslöst und gleichzeitig löst, werden durch die kleinen Teams verschleiert. Jedoch können agile Vorhaben und der digitale Transfer nicht mit 5er-Teams bewältigt werden, auch nicht mit Scrum of Scrum.

Mit den richtigen Entscheidungsprozessen kann das Führungsdilemma gelöst werden. Die Anwendung der K-i-E Tools stellt die agilen Werte her und verankert so den agilen Mindset im Unternehmen.

Ein solides Entscheidungsmanagement löst die Themen

Der agile Mindset wird in der Anwendung des Entscheidungsmanagements hergestellt, weil die agilen Werte auf Basis der Untrennbarkeit der Entscheidungssysteme Vorlage für das Design waren.

Der integrative Führungsstil eint die tradierten Führungsstile, indem die Anwendung der Entscheidungsprozesse eine gemeinsam getragene Entscheidung herstellt. Wenn dies nicht gelingt, sichern vorher definierte und akzeptierte Exits den Machterhalt der autoritären Entscheidung – wie es die Governance regelt – durch eine Führungskraft oder das Team.

Die ausufernde Gruppendynamik kommt bei der Anwendung der Entscheidungsprozesse erst gar nicht auf. Das Design der Entscheidungsprozesse berücksichtigt die Untrennbarkeit der Entscheidungssysteme, womit kalibrierte emotionale Schleifen vor vornherein vermieden werden.

Abbildung: Alle Artefacts, Ceremonies und Roles werden sehr gut unterstützt

 

Die Entscheidungsprozesse statten Scrum mit einer modernen und wirkungsvollen Operationalisierung aus, welche dem Unternehmen die erwartete Performance-Steigerung bringt und die Zusammenarbeit zwischen tradierten und agilen Bereichen sicherstellt.

Mit Entscheidungsmanagement gelingt der digitale Transfer

Die neue Entscheidungskultur mit den K-i-E Tools erreicht eine 100%-Beteiligung in wenigen Sekunden, entweder mit den K-i-E Karten, durch eine App oder eine Cloud-Lösung, den K-i-E Decision Maker für globales Entscheidungsmanagement, wenn nicht alle Teilnehmer face2face anwesend sein können.

Jeder Einzelne in Fach- und agilen Bereichen wird befähigt, seinen Teil für ein größeres gemeinsames Ziel und Vorgehen einzubringen. Die Integration der K-i-E Tools in die Artefacts, Ceremonies und Roles schöpft das wirkliche Potenzial der agilen Methoden voll aus.

Die K-i-E Theorie liefert die wissenschaftliche Grundlage und stellt damit Scrum und die Entscheidungsprozesse auf ein solides Fundament.

Kommentare
  • Tassilo
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    Was macht der Prozessverantwortliche, wenn sich Einzelne der Disziplin des Prozesses nicht unterordnen wollen?
    Ausschließen liegt hier nahe, aber was macht der Prozessverantwortliche, wenn die Stellung desjenigen ein Ausschließen ausschließt?

    • Richard Graf
      Antworten

      Antwort 1: Jemand hält sich nicht an den Entscheidungsprozess. Diese Situation tritt in der Einführungsphase auf und ist in den Entscheidungsprozessen vorgesehen. Sonst könnte man keine Entscheidung gesichert herstellen, weil ein Einzelner den Entscheidungsprozess verhindern könnte.
      Die Entscheidungsprozesse selbst wurden vorher mit einem Commitment-Prozess als gemeinsam getragene Entscheidung im Team, Projekt oder Unternehmen gesichert eingeführt. Der Master of K-i-E als Prozessverantwortlicher führt den Entscheidungsprozess durch und fordert alle Beteiligten auf, sich an den Prozess zu halten.
      Die häufigste Situation ist, dass jemand echte Vorbehalte hat oder auf drohende Risiken hinweisen will. Diese für den Projekterfolg wertvolle Information wird als integraler Prozess-Schritt mit der Ressourcen-Frage in Maßnahmen transformiert. Kritisieren reicht nicht aus, die Bedenkenträger werden verpflichtet, die Maßnahmen zur Lösung zu finden, und dabei von den Beteiligten unterstützt. Spätestens in diesem Prozess-Schritt wird erkennbar, wenn jemand boykottieren will. Diese Situation löst die Gruppendynamik mit den Grundemotionen Schuld und Scham von selbst. Alternativ kann man die Situation im Prozess individuell regeln oder dem Master of K-i-E überlassen, beispielsweise durch Ausschluss am Entscheidungsprozess.
      Ihr Richard Graf

      • Richard Graf
        Antworten

        Antwort 2: Zum Ausschluss einer übergeordneten Führungskraft.
        Die Entscheidungsprozesse sehen diese Situation vor, damit eine Entscheidung sicher hergestellt werden kann. In den Entscheidungsprozessen wird auf Augenhöhe zusammengearbeitet, womit die Situation im Regelfall nicht vorkommt.
        Es ist nicht der Prozessverantwortliche, sondern der Prozess, der regelt, was in den Entscheidungsprozessen geschieht.
        Die Entscheidungsprozesse haben an definierten Stellen Exits. Wenn zum Beispiel im dritten Durchgang keine Entscheidung vom Team hergestellt wird, kann eine autoritäre oder Mehrheitsentscheidung als Exit vereinbart sein.
        Würde eine Führungskraft den Entscheidungsprozess tatsächlich außer Kraft setzen, dann wäre es einfach eine autoritäre Entscheidung. Es gibt dann keine gemeinsam getragene Entscheidung.
        Da der Entscheidungsprozess auch von der Führungskraft mit dem Commitment-Prozess eingeführt wurde, wird eine souveräne Führungskraft das nicht tun, sondern den Weg über eine autoritäre Entscheidung gehen.
        In der Praxis übernimmt der Prozess, die Gruppe und die Führungskraft die Sorge dafür, dass der Prozess eingehalten wird.
        Ihr Richard Graf

  • Laura
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    Ich finde das einen sehr interessanten Blogeintrag. Vielen Dank dafür.
    Ich befinde mich derzeit in einem Projekt in einem digitalen Transformationsprozess und es ist äußerst schwierig, obwohl die meisten Beteiligten wirklich wollen und auch der Handlungsdruck ziemlich hoch ist. Das Umfeld ist ein traditionelles Unternehmen, das den Schritt in die Digitalisierung wagen will.
    Ein ganz konkretes Problem ist, dass ein Fachbereich, der sehr mächtig ist und „am längeren Hebel“ sitzt, alles boykottiert. In Meetings werden autoritäre Entscheidungen getroffen und mit den Worten abgeschlossen: „Wir sind ja jetzt alle committet.“
    Nun wage ich die Frage: Wie geht man mit so einer Situation um?

    Und ich habe noch eine zweite Frage:
    Was ist das Besondere am integrativen Führungsstil?
    Es hört sich für mich so an, als würde das Beste aus allen Welten genommen und das würde doch einfach nur Sinn machen.

    • Richard Graf
      Antworten

      Frage 1: Wie geht man damit um, wenn ein mächtiger Fachbereich „am längeren Hebel“ sitzt und alles boykottiert?
      Antwort 1: Mit den K-i-E Tools werden Entscheidungen auf Augenhöhe hergestellt. Am Beginn des Meetings oder mit Einführung des Entscheidungsmanagements wird ein Commitment für die Entscheidungsprozesse hergestellt. Danach ist es nicht mehr möglich, dass ein Bereich oder eine Person dominiert. Alle werden zu 100% beteiligt und der Prozess legt fest, wann jemand etwas beiträgt. Das jeweilige K-i-E Tool gibt vor, wie im Prozess vorgegangen wird.
      Dominanz ist nicht mehr möglich. Mit der Ressourcenfrage muss der „Dominierende“ für seine Vorbehalte selbst die Maßnahmen nennen oder mit dem Team erarbeiten. Taktieren und blockieren wird aufgedeckt und verschwindet gänzlich.
      Im Blog „Was erschwert die agile Transformation“ finden Sie Hinweise zum Change-Prozess bei der Einführung von Entscheidungsmanagement.

      • Richard Graf
        Antworten

        Frage 2: Was ist das Besondere am integrativen Führungsstil?
        Antwort 2: Die tradierten Führungsstile sind ungeeignet und der Zusammenarbeit auf Augenhöhe fehlen Entscheidungsprozesse.
        Ja, der integrative Führungsstil ist keine evolutionäre Weiterentwicklung aus den bestehenden Stilen, sondern ein disruptiver Schritt, der das Beste aus allen Welten nimmt.
        Beim integrativen Führungsstil wird eine Entscheidung durch einen gemeinsamen Entscheidungsprozess hergestellt und nicht mehr von einer Führungskraft getroffen.
        Ihr Richard Graf

  • MIchael Baldauf
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    Schade, dass nur das Schlagwort „Entscheidugnsmanagement“ erwähnt und nicht weiter ausgeführt bzw. argumentiert wird. Buzz-Wort-Bingo löst das Thema nicht.

    • Richard Graf
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      Entscheidungsmanagement bedeutet auch, dass Kritisieren nicht reicht. Diejenigen, die Fehlendes beurteilen können, sind verpflichtet, ihr Informationsbedürfnis zu benennen. Entscheidungsmanagement, wie es im Beitrag ausgeführt ist, beginnt mit einer normierten und akzeptierten Bewertung. Dieser folgt der K-i-E Entscheidungsprozess für Individuen. Für Team-Entscheidungen ist der Güteprozess erforderlich. Basierend auf einem gemeinsamen Verständnis wird dann mit dem Commitment-Prozess eine gemeinsam getragene Entscheidung im Team hergestellt. Diesem geht meist ein Priorisierungsprozess voraus, mit dem entschieden wird, was zu tun ist und was nicht angegangen wird.
      Die Verortung dieser Prozesse für Scrum, als eine agile Methode, ist im Beitrag ausgeführt, und die einzelnen Entscheidungsprozesse können auf der K-i-E Homepage nachgelesen werden.
      Ihr Richard Graf

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