Eine neue Entscheidungsform ist notwendig

Die gemeinsam getragene Entscheidung ist eine neue Form zu entscheiden, die in dieser Form noch nicht bekannt ist. Ihre Wirksamkeit erhält sie dadurch, dass sie am menschlichen Entscheidungsprozess ausgerichtet ist, so wie alle Menschen entscheiden, fühlen und denken. Sie bietet somit eine überzeugende Innovation, die in alle unternehmerischen, persönlichen, gesellschaftlichen, politischen und globalen Bereiche hineinwirkt und sie bereichert.

Die aktuelle Überforderung und Gereiztheit in unternehmerischen Entscheidungen genauso wie das Nicht-Entscheiden beim Brexit oder die autoritären Entscheidungen des amerikanischen Präsidenten zeigen, wie dringend eine neue Entscheidungsform gebraucht wird und welche fatalen Konsequenzen das Fehlen gemeinsam getragener Entscheidungen nach sich zieht.

Menschen, Teams und Organisation sind den Gegebenheiten der VUCA Welt (volatile, uncertain, complex, ambiguous) ausgesetzt. Sie müssen ihre Aufgaben mit Zeitdruck, in einer bisher nicht gekannten Schnelligkeit des Wandels, einer zunehmenden Veralterung von Wissen bewältigen.

Diese Situation erfordert für alle Menschen schnelle und flexible Entscheidungen, um zu reagieren und zu agieren. DecisionMaking bewältigt diese Herausforderungen und führt zur Agilität, wenn die Beteiligten konsequent gemeinsam getragene Entscheidungen herbeiführen.

Abbildung01 – Wie der Teufelskreis angefeuert und durchbrochen werden kann

Ist Agilität erreicht, wirken agile Organisationen, Teams und Menschen bedrohlich auf diejenigen, die noch nicht so weit sind sowie sich dem Wandel widersetzen.

Schnelle Entscheidungen provozieren somit zeitnahes Feedback, womit Unternehmen ihre Taktzahl erhöhen und Prozesse schneller machen. Mit DecisionMaking erreicht man ein Plateau, auf dem man gezielt und souverän auf die Veränderungen reagiert und aus dem Teufelskreislauf der Aufgeregtheit und Gereiztheit aussteigen kann.

Bedenkt man, dass Menschen 20.000 Entscheidungen pro Tag treffen, gehört es zur Basiskompetenz eines jeden Entscheiders, agiler Teams und von Führungskräften, Entscheidungen in Prozessen sicher und zeitnah herzustellen.

Abbildung02 – Menschen treffen 20.000 Entscheidungen pro Tag

Die veröffentlichten Cognitive Biases des Nobelpreisträgers Daniel Kahneman, die zunehmenden irrationalen Entscheidungen in allen Bereichen menschlichen Lebens sowie das nicht mehr zu übersehende Entscheidungsdilemma zwischen tradierter Führung und agiler Zusammenarbeit zeigen deutlich, dass bestehende Entscheidungstheorien durch einen fundierten menschlichen Entscheidungsprozess abgelöst werden müssen.

Die Aussage des Nobelpreisträgers Daniel Kahneman, „der Mensch ist ein unsicherer Entscheider und muss durch Algorithmen (Künstliche Intelligenz) ersetzt werden“, feuert die Befürchtung aller an. Eine Design-Vorlage für Künstliche Intelligenz, die am menschlichen Entscheiden und Verhalten aus der Untrennbarkeit von Emotionen, Intuition und Kognition ausgerichtet ist, scheint mir sinnvoller. Wie weit Menschen ihre Entscheidungskompetenz mit dem Wissen um die Untrennbarkeit von Emotionen, Intuition und Kognition entwickeln oder vielleicht doch die Künstliche Intelligenz den unsicheren Entscheider Mensch verdrängt, wird die Zeit zeigen.

Was ist eine gemeinsam getragene Entscheidung?

Die gemeinsam getragene Entscheidung als neue Form zu entscheiden, ist am menschlichen Prozess ausgerichtet, wie Menschen entscheiden, fühlen und denken.

Sie ist eine Entscheidungsform, die bereits die erfolgreiche Umsetzung in den Blick nimmt, damit ein Vorhaben gelingt und Menschen eine Chance bekommen, es gut zu machen.

Sie müsste wegen ihrer Design-Vorgabe an der Untrennbarkeit von Emotionen, Intuition und Kognition K-i-E Team-Entscheidung heißen.

Abbildung03 – Design-Vorgabe für die gemeinsam getragene Entscheidung

Die schier unglaubliche Diversität menschlicher Entscheidungen wird aus zwei Entscheidungssystemen – dem Emotions- und dem Kognitionssystem – mit unterschiedlichen zyklischen Entscheidungsprozessen erzeugt. Die gemeinsam getragene Entscheidung erweist sich mit ihren Merkmalen als die überlegene Entscheidungsform:

Tabelle – Merkmale der gemeinsam getragenen Entscheidung

Einige Menschen wenden die gemeinsam getragene Entscheidung in bestimmten Situationen natürlich an, jedoch die meisten nicht, und das gerade dann, wenn sie am wichtigsten wäre.

Sie wird gemeinsam getragen

Wie der Name bereits sagt, zeichnet sich die gemeinsam getragene Entscheidung dadurch aus, dass sie in die Umsetzung hineinreicht. Mit ihr tragen die Beteiligten die Konsequenzen mit und bringen sich ein, damit Vorhaben gelingen. Sie ist somit nicht immer die beste oder – statistisch gesehen – die wahrscheinlich beste, sondern die, die von den Beteiligten gemeinsam getragen wird. Damit bekommen alle Menschen eine Chance, es gut zu machen.

Sie sorgt somit bereits zum Entscheidungszeitpunkt dafür, dass die Beteiligten sich bewusst werden, was zum Erfolg nötig wäre und dies wird in einem sicheren Prozess in die gemeinsam getragene Entscheidung integriert. Sie löst sich von dem gängigen polarisierenden Vorgehen und bringt Problemorientierung und Lösungsfokussierung in eine geordnete Reihenfolge.

Abbildung04 – Problemorientierung und Lösungsfokussierung mit natürlicher Reihenfolge

Der gefühlte Widerspruch und die Polarisierung zwischen Problem- und Lösungsorientierung wird aufgelöst. Die Herstellung von Sicherheit (vermeiden von Risiken) ist ebenso bedeutend wie Chancen zu nutzen. Das Expertenwissen aller kann so vollständig einfließen, weil die gemeinsam getragene Entscheidung alle in die Pflicht nimmt. Schwächende Beiträge werden offen und selbstorganisiert reguliert. Damit wird erreicht, dass die Problemorientierung in der frühen Phase des Entscheidungsprozesses die Vorbehalte und Risiken in Maßnahmen transformiert, die im Vorhaben anschließend für Sicherheit sorgen. Somit gehören Schuldzuweisungen, Rechtfertigungen und Selbstdarstellung der Vergangenheit an.

Warum ist eine neue Entscheidungsform notwendig?

Im Grunde gibt es nur die autoritäre und Team-Entscheidungen mit jeweils zwei Entscheidungsformen: die autoritäre und die partizipative sowie die Konsens- und Mehrheitsentscheidung. Nun weiß jeder, in der tradierten wie agilen Welt, welche Mängel autoritäre Entscheidungen haben und wie leicht Team-Entscheidungen ausufern.

Die herkömmlichen Entscheidungsformen disqualifizieren sich letztlich durch ihre Einschränkungen als ungeeignet oder als bedingt geeignet, um die heutigen Herausforderungen in Unternehmen zu bewältigen.

• Die Konsensentscheidung dauert zu lange und die Einigung auf den kleinsten gemeinsamen Nenner reicht für erfolgreiche Unternehmen nicht aus.
• Die Mehrheitsentscheidung ist etwas besser. Auch wenn sie in angemessener Zeit herzustellen ist, so disqualifiziert sie sich jedoch vor allem dadurch, dass sie für die Minorität eine autoritär vorgegebene Entscheidung darstellt, und das bedeutet, dass Mehrheitsentscheidungen anschließend nicht gemeinsam getragen werden.
• Die autoritäre Entscheidung bietet einige klare Vorteile wie Geschwindigkeit und Klarheit. Sie wird jedoch nicht gemeinsam getragen und ist für die Zusammenarbeit auf Augenhöhe ungeeignet.
• Die partizipative Entscheidung versucht mit einer höheren Beteiligung die Schwächen der autoritären Entscheidung auszugleichen und bleibt im Kern den Einschränkungen der autoritären Entscheidung verhaftet.

Auch die autoritären Entscheidungen sowie herkömmlichen Team-Entscheidungen sind sind für die unternehmerischen Herausforderungen nicht geeignet.

Abbildung05 – Die tradierten Entscheidungsformen sind ungeeignet

Jede der vier Entscheidungsformen für sich ist nicht gut genug, sowohl für unternehmerische wie für Team- oder individuelle Entscheidungen.

Wie wird die gemeinsam getragene Entscheidung hergestellt?

Eine gemeinsam getragene Entscheidung wird mit dem Commitment-Prozess hergestellt, der alle Teilnehmer zu 100% einbindet. Der Prozess forciert, dass sich alle äußern und einen bewertbaren Standpunkt einnehmen. Divergierende Sichtweisen werden gleich zu Beginn sichtbar und durch Beteiligung und Mitwirkung aller einer gemeinsamen konstruktiven Lösung zugeführt.

Kritisieren reicht nicht. Die Beteiligten werden in die Pflicht genommen, ihren Beitrag für eine Lösung einzubringen. Statt zu kritisieren, das Problem zu beleuchten oder sich in Ursachenforschung zu ergehen, wird der Rückblick ersetzt, um tragfähige Maßnahmen zu erarbeiten.

Es wird im gesamten Prozess stringent die Kompetenz aller gefordert und es zeigt sich rasch, was und wie viel für den Erfolg nötig ist. Vorbehalte, Risiken und verborgene Konflikte werden in frühen Phasen identifiziert und in Maßnahmen transformiert, die eine gemeinsam getragene Entscheidung im Prozess herstellen. In späteren Projekt-Phasen würden sie Aufwandsteigerungen und Verzögerungen verursachen, nachdem bereits erhebliche Investments getätigt wurden. Dieser Situation wird bereits vor dem Beginn eines Vorhabens mit den erfolgssichernden Maßnahmen entgegengewirkt.

Der Anspruch, eine bessere Entscheidung hervorzubringen, als es zum Startzeitpunkt vorauszusehen war, wird mit diesem Prozess eingelöst.

Abbildung06 – Der Commitment-Prozess

Ein Commitment ist die Identifikation, die zur selbst gefühlten Verpflichtung, Loyalität und Engagement mit einem Thema, einer Aufgabe, einem Projekt, Team oder der gesamten Organisation führt. Damit wird das Commitment der wesentliche Erfolgsfaktor schlechthin für alle Vorhaben, Projekte und Ceremonies.

Menschen, Experten, Mitarbeiter geben ihr Commitment nur dann, wenn sie selbst vom Erfolg und der Tragfähigkeit überzeugt sind. Viele Führungskräfte, Entscheider und Projektmanager versuchen, Vorbehalte wegzudiskutieren und schwächen damit das Commitment und in der Folge den Projekterfolg. Je mehr die Vorbehalte ignoriert, wegdiskutiert oder weggedrängt werden, desto geringer wird das Commitment und desto größer das Risiko.

Der Commitment-Prozess dokumentiert selbstorganisiert den Entscheidungsprozess. Damit zeigt er sich als robust gegen jegliche Form von störenden, erschwerenden und zerstörenden Maßnahmen, die eine Entscheidung verhindern, verwässern oder manipulieren wollen, wie unvollständige Teilnahme als taktische

Maßnahme, autoritäre Einflussnahme und zeitraubende Überzeugungsversuche.

Die Dokumentation sorgt für sichere Aufsetzpunkte genauso wie die sichere Herstellung einer gemeinsam getragenen Entscheidung.

Sie hat den Anspruch, eine bessere Lösung hervorzubringen

Die Kompetenzen aller werden ausgerichtet und fließen in die Verbesserung der Entscheidung ein, damit sie anschließend von allen gemeinsam getragen wird. Damit erfüllt sie den Anspruch, im Prozess eine bessere Lösung hervorzubringen, als es zum Startzeitpunkt vorauszusehen war.

Viele Entscheider leiten zwei Grundängste, wenn sie Mitarbeiter mitbestimmen lassen sollen:

1. die Angst vor dem Machtverlust
2. die Angst, eine Gruppendiskussion würde ausufern und eine gute Entscheidung verhindern, verwässern oder verfälschen.

Macht und Verantwortung bleiben erhalten und werden in den Entscheidungsprozess integriert. Ergebnislose Diskussionen werden ersetzt durch einen soliden Entscheidungsprozess, der sicher schnelle und gleichzeitig gute Entscheidungen herstellt und alle Mitwirkenden zu 100% beteiligt und auf natürliche Weise verpflichtet.

Die Gruppenkompetenz kommt im Entscheidungsprozess zur Entfaltung. In anderen Kommunikationsformen scheitert die gegenseitige Bereicherung häufig an der Gruppendynamik. Die Ausrichtung an der Untrennbarkeit von Kognition, Intuition und Emotionen auf Basis der Neurowissenschaften und Emotionsforschung macht das Entscheidungsmanagement wirksam und stellt es auf ein solides Fundament.

Abbildung07 – Die gemeinsam getragene Entscheidung wächst über sich hinaus

Die Beteiligten werden in die Pflicht genommen, ihren Beitrag für eine Lösung einzubringen. Statt zu kritisieren, das Problem zu beleuchten oder sich in Ursachenforschung zu ergehen, wird der Rückblick vermieden. Stattdessen wird stringent die Kompetenz gefordert, und es zeigt sich rasch, was und wie viel für den Erfolg nötig ist.

Alle werden im Prozess befähigt, ihre Kompetenzen in etwas Besseres einzubringen.

Warum ist die gemeinsam getragene Entscheidung überlegen?

Die gemeinsame getragene Entscheidung fügt alle funktionalen Merkmale der tradierten Entscheidungsformen zusammen und löst deren Einschränkungen der vier Entscheidungsformen auf.

Abbildung08 – Die gemeinsam getragene Entscheidung als überlegene Entscheidungsform

Die gemeinsam getragene Entscheidung ist die überlegene Entscheidungsform.

Priorisieren unterscheidet sich grundsätzlich von Entscheiden

Führen bedeutet im Kern priorisieren und anschließend eine Entscheidung treffen. Das gilt für autoritäre wie partizipative Leader gleichermaßen wie für agile Teams.

Menschen geben häufig ihr Commitment, weil sie nicht einschätzen können, wie weit andere Aufgaben ihnen erlauben, sich zu committen. Damit gemeinsam getragene Entscheidungen hergestellt werden können, ist die Beherrschung des Priorisierungsprozesses für jeden einzelnen wie für Teams eine notwendige Voraussetzung.

Priorisieren und Entscheiden sind zwei grundsätzlich unterschiedliche Vorgänge, die auch noch durch unterschiedliche Entscheidungssysteme im Gehirn ausgeführt werden. Entscheiden kann jeder Mensch mit der Intuition (Bauchgefühl) oder bewusst (kognitiv). Die Priorisierung ist komplexer und kann nur bewusst durchgeführt werden, indem man jede einzelne Option, Story oder Task nach Dimensionen, meist nach Dringlichkeit und Wichtigkeit, bewertet. Der Vorgang der Bewertung kann wieder intuitiv oder kognitiv durchgeführt werden. Der Wert der Priorisierung bringt die Optionen in eine Reihenfolge, um sich in der Folge für eines oder mehrere zu entscheiden.

Die Reihenfolge für gute Entscheidungen ist damit vorgegeben. Die Bewertung innerhalb der Priorisierung wird meist als Entscheidung erlebt, weil die menschlichen Entscheidungssysteme nur bedingt für die drei Entscheidungsprozesse geeignet sind: Bewertung, Priorisierung und Entscheidung.

Abbildung09 – Zyklischer Prozess der Priorisierung

Die Bewertung zwischen den Alternativen Mensch oder KI als Entscheider mag noch leichtfallen, die Priorisierung löst unangenehme Gefühle aus und eine Entscheidung für KI würde sehr wahrscheinlich blockiert werden.

Betrachtet man mehrere Varianten, wird schnell deutlich, dass sich die gemeinsam getragene Entscheidung als die bessere herausstellt. Ein Commitment-Prozess würde hier wahrscheinlich weitere Varianten produzieren, wie die Integration der gemeinsam getragenen Entscheidungen in KI, die jedoch beim vorgegebene Scope nicht weiter betrachtet werden sollte.

Erfahrene Entscheider priorisieren in hoher Geschwindigkeit. Die Praxis zeigt jedoch, dass nur zwei oder drei Themen auf diese Art verarbeitet werden und bei einer höheren Anzahl die bewusste Priorisierung angewendet werden muss.

Die Intuition oder das Bauchgefühl sind weder für die rationale Entscheidung noch für das Priorisieren geeignet. So kann die Frage nach „Kopf oder Bauch?“, die so gestellt nicht sinnvoll ist, trotzdem für rationale Entscheidungen und Priorisierungen beantwortet werden. Dafür sollte man tunlichst das Kognitionssystem benutzen.

Abbildung10 – Die Intuition ist für Priorisieren nicht geeignet

Die Vorteile der Intuition, vor allem ihre Geschwindigkeit und der Abruf des Expertenwissens, sollte – im Bewusstsein ihrer Beschränkung – in alle Entscheidungsprozesse, auch in Priorisierungen und rationale Entscheidungen, eingebettet werden.

Da der Priorisierungsprozess genauso wie die gemeinsam getragene Entscheidung noch nicht tradiert ist, führt dies zu den bekannten Phänomenen wie Nicht-Entscheiden, der Zweitbesten-Entscheidung sowie zu schier endlosen Meetings mit der Folge von Überlastung, Stress und schließlich Burnout.

Gemeinsam getragene Entscheidungen lösen das Führungsdilemma

Die agile Transformation führt zwingend zu Brennpunkten und unvereinbaren Situationen. Die tradierten Führungsstile und die Zusammenarbeit auf Augenhöhe sind nicht miteinander vereinbar, genauso wenig wie das Projektvorgehen mit der Wasserfall-Methode und mit agilen Umsetzungsmethoden.

Abbildung11 – Unvereinbare Themen und Brennpunkte

Entscheidungsprozesse dienen als Brücke zwischen den Welten und sind ein erster Weg, der für die agile Transformation eine notwendige Voraussetzung bildet.
Diese Brücke wird zum disruptiven Vorgehen, wenn über die Begrenzungen der bisherigen Führungsstile hinausgedacht wird. Wenn die Entscheidungsprozesse konsequent angewendet werden, entsteht der integrative Führungsstil. Die Vorteile der tradierten Führungsstile sind integriert und ihre Schwächen eliminiert, zugleich entsteht prozesshaft die notwendige Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Die Brennpunkte zwischen tradierter und agiler Welt werden gelöst und die Transformation für das gesamte Unternehmen gelingt.

Abbildung12 – Entscheidungsmanagement als Kern tradierter Führung und agiler Methoden

Beim integrativen Führungsstil wird eine Entscheidung durch einen gemeinsamen Entscheidungsprozess hergestellt und nicht mehr von einer Führungskraft getroffen. Führungskompetenz zeigt sich in der Verantwortung für den Prozess, in dem die besten Ideen aller Beteiligten koordiniert und zu gemeinsamen Entscheidungen geführt werden.

Der integrative Führungsstil führt die heroischen und post-heroischen mit den partizipativen sowie den demokratischen Führungsstilen zusammen. Er ist keine evolutionäre Weiterentwicklung aus den bestehenden Stilen, sondern ein disruptiver Schritt, der zu einem Paradigmenwechsel führt, eine Änderung der Sichtweise von Führung selbst.

Die Führungskraft bleibt in der Verantwortung für den Entscheidungsprozess. Die Einführung eines akzeptierten Entscheidungsmanagements löst das herrschende Dilemma zwischen tradierten Führungsstilen auf und stellt die Zusammenarbeit auf Augenhöhe und den agilen Mindset, bei gleichzeitigem Erhalt der Macht in den tradierten Bereichen, her.

Die Innovation für die Herausforderungen der Zeit

Eine gemeinsam getragene Entscheidung wird in einem Entscheidungsprozess, dem Commitment-Prozess, hergestellt, der sich selbstorganisiert dokumentiert. Er beteiligt alle zu 100% in einem robusten und vorherzusagenden Vorgehen, das bereits Risiken für ein späteres Scheitern in den Blick nimmt und dafür sorgt, dass Maßnahmen dafür erarbeitet werden, die wiederum von allen gemeinsam getragen werden.

Mit dem Commitment-Prozess können gemeinsam getragene Entscheidungen sicher hergestellt werden. Verzögern, verwässern und ausweichen gehören der Vergangenheit an. Schnelle Entscheidungen provozieren zeitnahes Feedback, womit Unternehmen ihre Takt-Zahl erhöhen können.
Gemeinsam getragene Entscheidungen stellen gute Entscheidungen zeitnah her und statten Menschen, Teams und Unternehmen mit der Flexibilität aus, um die agile sowie digitale Transformation zu meistern.

Agilität ist somit eine Folge gemeinsam getragener Entscheidungen, mit denen die Herausforderungen der agilen und digitalen Transformation gemeistert werden können.

März 2019 – Richard Graf (Emotionsforscher und Agile Transformation Coach) in Kooperation mit Laura Graf (Scrum Master und Agile Coach)

Entscheidungsprozesse für agile Methoden

Um die Vielzahl von Entscheidungen in der unternehmerischen Welt zu bewältigen, werden angesichts der digitalen Transformation von Führungskräften und gleichermaßen von agilen Teams verlässliche Entscheidungsprozesse gefordert.

Transformationsprozesse erfordern häufig Übergänge zwischen den Welten. So erfordert die Transformation in der tradierten genauso wie in der agilen Welt in hohem Maße Entscheidungsprozesse.

Die Bandbreite reicht von einfachen bis komplexen Entscheidungen für nahezu jede Art von Fragestellung. Einfache Entscheidungen sind ein Voting. Komplizierte Entscheidungen sind partizipative Entscheidungen, und komplexe Entscheidungen sind gemeinsam getragene Entscheidungen sowie Priorisierungen. Grundsätzlich gilt: Entscheidungen sind bedeutend für das private genauso wie für das unternehmerische, soziale, gesellschaftliche, politische und globale Umfeld.

Die K-i-E Skala – ein universelles Bewertungssystem

Grundlage aller Ceremonies für sichere und schnelle, für individuelle wie für Team-Entscheidungen ist eine normierte und akzeptierte Bewertung. Die K-i-E Skala erlaubt eine schnelle und präzise Bewertung als Voraussetzung für eine klare Entscheidung. Ihre Flexibilität macht sie zu einem universellen, akzeptierten und normierten Bewertungssystem für alle Ceremonies und Entscheidungsprozesse.

Der innere Aufbau der K-i-E Skala eignet sich dabei gut, um den wenig differenzierten Impuls aus der Intuition präzise abzubilden. Diese Eigenschaft ist zugleich die kongeniale Brücke, um Intuition und Kognition in eine einzige Entscheidungsstrategie zusammenzuführen. Ihre Transparenz öffnet den Weg, um die Gruppenkompetenz zu nutzen.

Die K-i-E Ressourcen-Frage – der Weg zur Lösung

Die Ressourcen-Frage stößt ein klares Vorgehen an, das die notwendigen Maßnahmen aktiviert, damit Erfolg möglich wird. Sie ist damit ein Grundbaustein für alle Ceremonies und Artefacts. Die Beteiligten werden in die Pflicht genommen, ihren Beitrag für eine Lösung einzubringen. Statt zu kritisieren, das Problem zu beleuchten oder sich in Ursachenforschung zu ergehen, wird der Rückblick vermieden.

Stattdessen wird stringent die Kompetenz gefordert, und es zeigt sich rasch, was und wie viel für den Erfolg nötig ist.

Dadurch verkürzen sich Diskussionen um Faktoren. Es werden brauchbare Maßnahmen erarbeitet und als Begleiteffekt wird sichtbar, wie unterstützend sich jemand verhält.

Die K-i-E Intuition – die Intelligenz der Intuition bewusst nutzen

Die natürliche Intuition, über die jeder Mensch verfügt, wird zur K-i-E Intuition, wenn sie durch die K-i-E Skala einen normierten und trennscharfen Ausdruck bekommt. Mit der K-i-E Intuition wird das Expertenwissen aller blitzschnell bewusst abrufbar, um für alle Ceremonies und Artefacts eine erste stimmige individuelle Entscheidung zu treffen.

Die K-i-E Entscheidungsstrategie – sicher entscheiden

Mit der individuellen Entscheidungsstrategie entscheiden agile Teammitglieder sowie Scrum Master und Product Owner schnell und sicher. Der verzerrende Einfluss des Emotionssystems wird reduziert und die bewusste Nutzung der Intuition integriert. Jeder weiß – in der tradierten wie agilen Welt –, welche Mängel individuelle Entscheidungen haben. Aus diesem Grunde sind weitere Entscheidungsprozesse für Scrum zwingend nötig, damit die Aufgaben gelingen und die Gruppenkompetenz integriert wird.

Das Motivationsdreieck – so gelingen Vorhaben

Mit dem Motivationsdreieck gelingen Projekte, Vorhaben und Aufgaben, weil Können, Wollen und Dürfen im funktionalen Bereich liegen. Das K-i-E Motivationsdreieck bietet ein klares Vorgehen für Staffing- und Recruiting-Vorgänge, um Positionen sicher zu besetzen. Die Kandidaten bekommen eine Chance auf Erfolg, und für das Projekt wird offensichtlich, welche Erfolgschancen sich ergeben.

Sowohl die Beteiligten als auch die Verantwortlichen werden in die Lage versetzt, auf einer soliden Bewertungsmatrix die Chancen des Gelingens einzuschätzen und gegebenenfalls zu planen, welche Ressourcen nötig sind, damit die Chance auf Erfolg erhalten wird.

Der Güteprozess – gemeinsam akzeptierte Qualität für alle Artefacts

Alle Artefacts wie die Stories im Product wie im Sprint Backlog werden unter angemessenem Ressourceneinsatz in angemessener Qualität erstellt. Dabei wird die Qualität bereits in frühen Phasen hergestellt, wodurch spätere Probleme und Aufwände begrenzt werden.

Mit dem Güteprozess entsteht ein selbstorganisierter Prozess, der die Prozessbeteiligten befähigt, die Qualität selbstbestimmt herzustellen.

Der Commitment-Prozess für gemeinsam getragene Entscheidungen

Identifikation und Loyalität zum Ziel sind der wesentliche Erfolgsfaktor für alle Ceremonies schlechthin. Der Commitment-Prozess bindet alle Teilnehmer zu 100% ein. Der Prozess forciert, dass sich alle äußern und einen bewertbaren Standpunkt einnehmen. Divergierende Sichtweisen werden gleich zu Beginn sichtbar und durch Beteiligung und Mitwirkung aller einer gemeinsamen konstruktiven Lösung zugeführt.

Vorbehalte, Risiken und verborgene Konflikte werden in frühen Phasen identifiziert. In späteren Projekt-Phasen würden sie Aufwandsteigerungen und Verzögerungen verursachen, nachdem bereits erhebliche Investments getätigt wurden. Dieser Situation wird bereits vor dem Beginn eines Vorhabens entgegengewirkt und die erfolgsichernden Maßnahmen werden gemeinsam erarbeitet. Die Wirkung in der anschließenden Umsetzung ist zentral für den Erfolg.

Der Priorisierungsprozess – gemeinsam getragene Auswahl und Reihenfolge von Themen

Mit dem Priorisierungsprozess wird die Kernfrage – Was wird im Sprint umgesetzt und was wird nicht getan? – mit dem Development Team, dem Scrum Master und dem Product Owner gemeinsam gelöst. Die zu bearbeitenden Themen werden anschließend vom Development Team in eine Reihenfolge gebracht.

Für jeden Sprint konkurrieren diverse Stories um die begrenzten Ressourcen an Zeit, Budget, Kompetenzen, Fokus und Umsetzungskapazitäten. Mit dem Priorisierungsprozess wird das Ziel erreicht, eine gemeinsam getragene Auswahl von Anforderungen in einem gegebenen Zeitrahmen zu finden.

Der Briefing-Prozess für eine gelungene Delegation

Mit dem Briefing-Prozess stellt man sicher, dass man von internen und externen Teams das erhält, was man selbst braucht, um ein gutes Gesamtergebnis zu erstellen. Voraussetzung für den Briefing-Prozess: eine normierte Bewertung mit der K-i-E Skala, die Ressourcen-Frage, Güte-, Commitment- und Priorisierungsprozess sowie das Motivationsdreieck.

Der integrative Führungsstil – er löst das Führungsdilemma

Der integrative Führungsstil führt die heroischen und post-heroischen mit den partizipativen sowie den demokratischen Führungsstilen zusammen. Er ist keine evolutionäre Weiterentwicklung aus den bestehenden Stilen, sondern ein disruptiver Schritt, der zu einem Paradigmenwechsel führt, eine Änderung der Sichtweise von Führung selbst.

Beim integrativen Führungsstil wird eine Entscheidung durch einen gemeinsamen Entscheidungsprozess hergestellt und nicht mehr von einer Führungskraft getroffen. Führungskompetenz zeigt sich dann in der Verantwortung für den Entscheidungsprozess, in dem die besten Ideen aller Beteiligten koordiniert und zu gemeinsam getragenen Entscheidungen geführt werden. Expertenwissen wird bereits in frühen Phasen in den Entscheidungsprozess integriert, der im Rahmen eines vorgegebenen Ziels wiederholbar und unabhängig vom Entscheider wird.

Das Team wird befähigt, selbst für die Prozesstreue im Entscheidungsprozess zu sorgen, dabei werden die Governance und die Geschwindigkeit aufrechterhalten.

K-i-E Change-Prozess – ein gelungener Change

Das Ziel, grundsätzliche Verbesserungen in unternehmerischen, wirtschaftlichen und persönlichen Verhältnissen zu schaffen, ist nicht durch eine lineare Zielerfüllungsstrategie zu erreichen. Die Prozesse in Unternehmen und im Leben genügen einer anderen inneren Struktur.

In Veränderungsprozessen ist es sinnvoll, zuerst die Fähigkeiten der Betroffenen zu entwickeln, dann den organisatorischen Rahmen anzupassen und schließlich die Akteure mit Coachings zu begleiten.

Entwicklungsprozesse gelingen dann, wenn die Themen in einem zyklisch-evolutionären Vorgehen gestaltet werden. Ein Change-Prozess wird in Stufen designt. Danach werden in einem zyklischen Prozess diese Stufen mehrfach durchlaufen. Erst nach der Erfahrung aus dem Gelernten und Entwickelten in einer Stufe bewegt man sich auf die nächst höhere Stufe. Wichtig dabei ist, dass am Ende jeder Stufe das Gelernte auf die nächst höhere Stufe integriert wird.

Das Buch – Die neue Entscheidungskultur

Die Entdeckung der Untrennbarkeit von Emotionen, Intuition und Kognition lieferte die wissenschaftliche Grundlage für die Entscheidungsprozesse sowie die agilen Methoden und stellte diese damit auf ein solides Fundament.

Die Entscheidungsprozesse für die Bewältigung der unternehmerischen Herausforderungen sind praxisnah für den Change zur Agilität in meinem Buch „Die neue Entscheidungskultur“, Hanser Verlag 2018, beschrieben.

Das Seminar – Die neue Entscheidungskultur

Offenes Seminar in Frankfurt am Main

Die neue Entscheidungskultur (2 Tage) [ nächsten Termine ]

Entscheidungen herstellen, statt sie zu fällen oder zu treffen – Praxiserprobte Werkzeuge für 100% Beteiligung

Die unternehmerische Welt verlangt von Führungskräften, Projektmanagern und Mitarbeitern täglich eine Vielzahl von Entscheidungen.
Gute Entscheidungen können in angemessener Zeit hergestellt werden, womit Sie diese Herausforderungen souverän meistern.

Die dafür notwendigen praxiserprobten Werkzeuge, die eine 100%ige Beteiligung aller in wenigen Minuten herstellen, erhalten Sie in diesem Seminar an die Hand. Sie erlernen die Grundlagen des Entscheidungsmanagements und machen eigene Erfahrungen in der Anwendung der Werkzeuge.