Wer den agilen Change erschwert

Die agilen Methoden statten Vorhaben mit der Handlungsfreiheit aus, um in disruptiven Märkten bestehen zu können. Die Praxis zeigt jedoch, dass agile Methoden alleine selten automatisch bessere Ergebnisse bringen noch den Entwicklungsprozess nachhaltig beschleunigen.

Welche Spieler erschweren den agilen Change und die damit verbundene Selbstorganisation und Selbstverantwortung?

  • Top-Management – einige erhoffen tatsächlich den Nutzen, den die agilen Methoden bergen. Viele beugen sich jedoch eher dem allgemeinen Trend. Beide Gruppen verkennen die tatsächlichen Konsequenzen des Paradigmen-Wechsels und ihren eigenen notwendigen Beitrag für den Erfolg.
  • Führungskräfte – sie werden trianguliert zwischen dem Druck des Fachbereichs, der Verlustangst ihrer alten Bedeutung und den Irritationen aus den Umsetzungsteams.
  • Fachbereich – sie erhoffen höhere Qualität in kürzerer Zeit und üben Druck aus, sind aber nicht bereit, ihre Rolle als Product-Owner als Voraussetzung für den agilen Change zu übernehmen.
  • Teams – stehen im Spannungsfeld zwischen euphorischen neuen Möglichkeiten und der Angst vor Selbstorganisation und Selbstverantwortung.
  • Agile Coachs – wegen mangelnder Erfahrung als Fachbereichsverantwortlicher, als Führungskraft sowie in agiler Zusammenarbeit meist auch als tradierter Projektleiter versuchen sie, den agilen Change mit tradiertem Projektvorgehen herzustellen.
  • Agility Master – tradierte Projektleiter werden als Agility Master umbenannt und vererben tradiertes Vorgehen in die agilen Methoden und verschärfen damit die alten Probleme in neuem Gewand.

In den Unternehmen entsteht für alle Zielgruppen eine fatale Polarität zwischen blockierenden Bedenkenträgern und vorantreibenden Erfolgserzwingern. Diese beiden Polaritäten entstehen aus den Grundemotionen Angst mit dem emotionalen Motiv der Sorge um Sicherheit und dem Ärger mit dem emotionalen Motiv der erfolgreichen Einflussnahme.

Abbildung: Motiv der Angst

Abbildung: Motiv des Ärger

Jede Emotion birgt in sich eine Polarität mit hohem Risiko für den agilen Change:

  • leichtgläubige Heilsversprecher mit zu wenig und blockierenden Bedenkenträgern mit zu viel Angst (Sorge um Sicherheit)
  • Laissez-faire postheroische Manager mit zu wenig und vorantreibenden Erfolgserzwingern mit zu viel Ärger (erfolgssuchende Einflussnahme)

Die inneren Polaritäten einer Grundemotion können zusätzlich kreuzweise zwischen der Sorge um Sicherheit und der erfolgssuchenden Einflussnahme zu fatalen Wechselwirkungen führen.

Häufig befinden sich in agilen Change-Vorhaben beide Polaritäten in dysfunktionalen Bereichen, die sich erschwerend kreuzweise anfeuern. Diese Konstellation lässt die angestrebten Ziele meist verfehlen und den agilen Change häufig scheitern.

Abbildung: Kreuzweise Verschränkung

Agile Methoden erfordern ein diszipliniertes Vorgehen und der agile Change bedingt selbst ein zyklisch-evolutionäres Vorgehen (agile). Die Pioniere, die es schafften, sprechen gerne davon, sich „hoch-geirrt“ zu haben. Am Ende eines Zyklus, werden die Learnings aus den Irrungen aufbereitet und in Maßnahmen transformiert, die in den nächsten Zyklus integriert werden. So entwickelt sie jeder Beteiligte und der Agile Change kann gelingen.

Agiler Change gelingt, wenn die oben identifizierten Zielgruppen entsprechend ihrer Funktion und Verantwortung, das notwendige Wissen erwerben und erfolgreiche Erfahrung in den Zyklen machen. Auf diesen Change-Pfad entwiclen sich alle Beteiligten zu souveränen Experten.

Im nächsten Blog: Wie der agile Change gelingt.

K-i-E agile – Empowers People

Jeder Einzelne im Fach- und agilen Bereich wird befähigt, um seinen Teil in etwas größeres Gemeinsames einzubringen. Die K-i-E Tools werden in die Artefacts, Ceremonies und Roles integriert, um das wirkliche Potenzial der agilen Methoden voll auszuschöpfen. Die Lücke der fehlenden Operationalisierung in agilen Methoden wird ausgeglichen und etabliert sie als erfolgreiches Projektvorgehen.

Das faktische Dilemma zwischen tradierten und agilen Führungsmethoden wird gelöst. Die Wirkung ist eine gelungene Kommunikation zwischen Fachbereich und agilem Bereich. Das ist die Voraussetzung, damit der digitale Transfer gelingt.

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