Agilität (3/13) – Warum sind Entscheidungen so wichtig?

 

Der agile Change führt zwingend zu Brennpunkten und unvereinbaren Situationen. Wesentlich ist zu unterscheiden, bei welchen Themen Unternehmen, Führungskräfte, Mitarbeiter sowie agile Teammitglieder eine Wahl und bei welchen sie keine haben. Die tradierten Führungsstile und die Zusammenarbeit auf Augenhöhe sind nicht miteinander vereinbar genauso wenig wie das Projektvorgehen mit der Wasserfall-Methode und mit agilen Umsetzungsmethoden.

Abbildung01: Unvereinbare Themen und Brennpunkte

Bei diesen Themen zeichnen sich zwei Lösungen ab. Das disruptive Vorgehen ist der Königsweg, wenn Entscheidungsmanagement den integrativen Führungsstil hervorbringt, der tradierte Führungsstile gleichermaßen abbildet wie die Zusammenarbeit auf Augenhöhe.

Der Weg mit temporären Übergangsprozessen, die Informationen für die sich widersprechenden Welten erzeugen, ist ein zweiter Weg. Die unvereinbaren Themen können so bleiben, wie sie sind, und die jeweilige Transformation wird aus bestehenden Objekten abgeleitet. So können aus Artefacts Kennzahlen für die Planung im Wasserfallvorgehen erzeugt werden genauso wie aus den Wasserfall-Anforderungen Stories oder aus Projektplänen Prioritätsvorgaben im Backlog.

Entscheidungsmanagement ist für alle widersprüchlichen Herausforderungen die Voraussetzung, sei es für eine disruptive Lösung oder für einen temporären Übergang.

Die Bedeutung von Entscheidungen

Einer jeden Handlung geht einen Entscheidung voraus, sei sie nun unbewusst oder bewusst getroffen. So ist Entscheiden die Kerndisziplin in der Zusammenarbeit auf Augenhöhe genauso wie für eine Führungskraft, die tradiert entscheidet.

Die Königsdisziplin ist die gemeinsam getragene Entscheidung im Team.  Sie wird zum schnellen und wiederholbaren Erfolgsfaktor für alle Vorhaben, unabhängig davon, ob sie im agilen Team als Entscheidungsprozess selbstorganisiert angewendet wird oder von einer Führungskraft als geleiteter Entscheidungsprozess.

Die Frage „Kopf oder Bauch?“ ist nicht zielführend und suggeriert, wir hätten eine wirkliche Wahl. Zieht man in Betracht, dass über 90% aller Entscheidungen ohne „Kopf“, also „unbewusst“, getroffen werden und der Rest zu 100% ebenfalls vom Emotionssystem beeinflusst ist, so lautet die Antwort: Zuerst die Intuition, weil sie schneller ist, anschließend die Kognition.

Abbildung02: Kopf oder Bauch

Will man diesen Vorgang noch stabilisieren, so verfügt man über den ersten Entscheidungsprozess, der an der Untrennbarkeit von Emotionen, Intuition und Kognition ausgerichtet ist.

Die Individuelle Entscheidungsstrategie

Die individuelle Entscheidungsstrategie berücksichtigt, dass die Intuition bereits nach 350 ms als Ergebnis des Emotionssystems vorliegt und in Interaktion mit der Kognition in Gedankenzyklen zur bewussten Entscheidung geformt wird. Zum Schluss, bevor man mit Entschlossenheit in die Umsetzung geht, wird die bewusste Entscheidung mit der aufgeforderten Intuition überprüft.

Abbildung03: Individuelle Entscheidungsstrategie

Die wichtigsten Entscheidungsprozesse

Mit der individuellen Entscheidungsstrategie werden die Entscheidungen agiler Teammitglieder sowie von Führungskräften deutlich besser. Will man die Geschwindigkeit und Qualität von Entscheidungen weiter verbessern, so hat man zwei große Hebel:

  1. Minimieren des aus Sicht der rationalen Entscheidung verzerrenden Einflusses des Emotionssystems
  2. Förderung der rationalen Entscheidung mit der Integration der bereits vorliegenden Intuition.

Nun weiß jeder, in der tradierten wie agilen Welt, welche Mängel individuelle Entscheidungen haben können. Aus diesem Grunde sind weitere Entscheidungsprozesse für den agilen Change zwingend nötig, damit die jetzigen und zukünftigen Herausforderungen gemeistert werden und die Gruppenkompetenz in der gesamten Wertschöpfungskette integriert wird:

Der Güteprozess – Gemeinsam akzeptierte Qualität für alle Artefacts

Ergebnisse werden unter angemessenem Ressourceneinsatz in angemessener Qualität erstellt. Dabei wird die Qualität bereits in frühen Phasen hergestellt, wodurch spätere Probleme und Aufwände begrenzt werden.

Mit dem Güteprozess entsteht ein selbstorganisierter Prozess, der die Prozessbeteiligten befähigt, die Qualität selbstbestimmt herzustellen.

Der Commitment-Prozess für gemeinsam getragene Entscheidungen

Identifikation und Loyalität zum Ziel sind der wesentliche Erfolgsfaktor schlechthin. Der Commitment-Prozess bindet alle Teilnehmer zu 100% ein. Der Prozess forciert, dass sich alle äußern und einen bewertbaren Standpunkt einnehmen. Divergierende Sichtweisen werden gleich zu Beginn sichtbar und durch Beteiligung und Mitwirkung aller einer gemeinsamen konstruktiven Lösung zugeführt.

Vorbehalte, Risiken und verborgene Konflikte werden in frühen Phasen identifiziert. In späteren Projekt-Phasen würden sie Aufwandsteigerungen und Verzögerungen verursachen, nachdem bereits erhebliche Investments getätigt wurden. Dieser Situation wird bereits vor dem Beginn eines Vorhabens entgegengewirkt und die erfolgsichernden Maßnahmen werden gemeinsam erarbeitet. Die Wirkung in der anschließenden Umsetzung ist zentral für den Erfolg.

Der Priorisierungsprozess – Gemeinsam getragene Auswahl und Reihenfolge von Themen

Mit dem Priorisierungsprozess wird die unternehmerische Kernfrage – Was wird getan und was wird nicht getan? – mit den Verantwortlichen gemeinsam gelöst. Die zu bearbeitenden Themen werden anschließend in eine Reihenfolge gebracht.

In einer Organisation konkurrieren diverse Anforderungen aus den verschiedenen Bereichen um die begrenzten Ressourcen an Zeit, Budget, Kompetenzen, Fokus und Umsetzungskapazitäten. Mit dem Priorisierungsprozess wird das Ziel erreicht, eine gemeinsam getragene Auswahl von Anforderungen in einem gegebenen Zeitrahmen zu finden.

Der Briefing-Prozess für eine gelungene Delegation

Mit dem Briefing-Prozess stellt man sicher, dass man von internen und externen Teams das erhält, was man selbst braucht, um ein gutes Gesamtergebnis zu erstellen. Vorrausetzung für den Briefing- und für individuelle Prozesse sind eine normierte Bewertung mit der K-i-E Skala, die Ressourcen-Frage und das Motivationsdreieck.

Mit diesem Set an Entscheidungsprozessen lassen sich flexible Prozesse abbilden sowie in Teams und Organisationen integrieren.

Gute Entscheidungen werden mit diesen Entscheidungsprozessen sicher und schnell bei 100% Beteiligung hergestellt. Werden agile Methoden mit Entscheidungsprozessen operationalisiert, befähigen sie die Teammitglieder zur Zusammenarbeit auf Augenhöhe und sorgen für die notwendige Handlungsfreiheit, um die Vorhaben selbstorganisiert und selbstverantwortlich umzusetzen.

Das Herstellen guter Entscheidungen gehört somit zum Handwerkszeug jeder Führungskraft und eines jeden Teammitglieds, damit sie ihre und die unternehmerischen Ziele sicher erreichen. Eine gute Entscheidung kann bereits mit einer gewissen Sicherheit zum Entscheidungszeitpunkt gemessen werden durch:

  1. die Anzahl der Prozess-Beteiligten, die die Entscheidung gemeinsam tragen und ihr nicht lediglich zustimmen
  2. die sichere Anwendung und Prozesstreue in den Entscheidungsprozessen
  3. die schnelle und sichere Herstellung der Entscheidungen
  4. die vollständig genutzte Gruppenkompetenz und das eingeflossene und notwendige Expertenwissen
  5. die Initiierung von Maßnehmen zur Zielerreichung.

Gute Entscheidungen stellt man in Entscheidungsprozessen in angemessener Zeit her, in deren Folge nachweislich ein Prozess in Gang gesetzt wird, der zeitlich später eine gute Wirkung zeigt. Eine gute Entscheidung bedingt die Abkehr von idealisierten Führungsmodellen und Führungspersonen. Ein prozessorientiertes Entscheidungsmanagement macht das Entscheiden in Unternehmen für Führungskräfte und Teammitglieder sicher, schnell und nachvollziehbar.

Die neue Entscheidungskultur – Das Buch

Die K-i-E Theorie der Untrennbarkeit von Emotionen, Intuition und Kognition liefert die wissenschaftliche Grundlage für die agilen Methoden und die Entscheidungsprozesse und stellt diese damit auf ein solides Fundament.

Die Entscheidungsprozesse für die Bewältigung der unternehmerischen Herausforderungen sind praxisnah für den Change zur Agilität in meinem Buch „Die neue Entscheidungskultur“, Hanser Verlag 2018, beschrieben.

Mehr auf meiner Homepage www.k-i-e.com

Ausführlicher Beitrag Teil01 in MoreThanDigital
Ausführlicher Beitrag Teil02 in Kürze

Die neue Entscheidungskultur – Das Seminar (2 Tage)

Entscheidungen herstellen, statt sie zu fällen oder zu treffen. Die Untrennbarkeit von Emotionen, Intuition und Kognition. Praxiserprobte Werkzeuge für 100% Beteiligung.

Aktueller Termin: Freitag 19. und Samstag 20. Oktober 2018
Nächster Termin: Freitag 25. und Samstag 26. Januar 2019
Ort: Frankfurt am Main

Das Emotionssystem ist Ursprung und Ende jeglichen Denkens. Neues Denken mit bewusster Emotionslogik erweitert die menschliche wie künstliche Intelligenz.

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Agilität erfordert Entscheidungsprozesse

Agile Leadership ist ein Widerspruch in sich selbst

Reihe:

  1. Wie der agile Change gelingt (18.09.2018)
  2. Ausrichtung am Geschäftsprozess und der Wertschöpfung (25.09.2018)
  3. Warum entscheidungen so wichtig sind (2.10.2018)
  4. Einführung agiler Methoden (Plan: 9.10.2018)
  5. Ist Agilität ohne agile Methoden erreichbar? (Plan: 16.10.2018)
  6. Was macht agile Methoden so erfolgreich? (Plan: 23.10.2018)
  7. Agilen Methoden fehlt die Operationalisierung (Plan: 30.10.2018)
  8. Entscheidungsprozesse stellen eine neue Entscheidungskultur her (Plan: 6.11.2018)
  9. Kalibrierte emotionale Schleifen (13.11.2018)
  10. Entscheidungsprozesse lösen das Führungsdilemma (20.11.2018)
  11. Die fehlende Unterstützung ist selbstgemacht (27.11.2018)
  12. Die unternehmerische Wirklichkeit (4.12.2018)
  13. Mit Entscheidungsmanagement gelingt der agile Change (11.12.2018)

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