Der agile Change führt zwingend zu Brennpunkten und unvereinbaren Situationen. Wesentlich ist zu unterscheiden, bei welchen Themen Unternehmen, Führungskräfte, Mitarbeiter sowie agile Teammitglieder eine Wahl und bei welchen sie keine haben. Die tradierten Führungsstile und die Zusammenarbeit auf Augenhöhe sind nicht miteinander vereinbar genauso wenig wie das Projektvorgehen mit der Wasserfall-Methode und mit agilen Umsetzungsmethoden.

Abbildung01: Unvereinbare Themen und Brennpunkte

Zwei Lösungswege

Entscheidungsprozesse als Brücke zwischen den Welten ist ein erster Weg, der für die Agile Transformation eine notwendige Voraussetzung bildet. Als Übergangsprozess, der Informationen für die sich widersprechenden Welten erzeugt, kann dieser Lösungsweg eine dauerhafte Brücke bleiben. Die unvereinbaren Themen können so bleiben, wie sie sind, und die jeweilige Transformation wird aus bestehenden Objekten abgeleitet.

Abbildung02: Entscheidungsmanagement als Brücke zwischen den Welten

So können aus Artefacts Kennzahlen für die Planung im Wasserfallvorgehen erzeugt werden genauso wie aus den Wasserfall-Anforderungen Stories oder aus Projektplänen Prioritätsvorgaben im Backlog.

Das disruptive Vorgehen ist der Königsweg, wenn Entscheidungsmanagement den integrativen Führungsstil hervorbringt, der tradierte Führungsstile gleichermaßen abbildet wie die Zusammenarbeit auf Augenhöhe.

Abbildung03: Entscheidungsmanagement als Kern tradierter Führung und agiler Methoden

Entscheidungsmanagement ist für alle widersprüchlichen Herausforderungen die Voraussetzung, sei es für eine disruptive Lösung oder für einen temporären Übergang

Die Bedeutung von Entscheidungen

Einer jeden Handlung geht einen Entscheidung voraus, sei sie nun unbewusst oder bewusst getroffen. So ist Entscheiden die Kerndisziplin in der Zusammenarbeit auf Augenhöhe genauso wie für eine Führungskraft, die tradiert entscheidet.

Abbildung04: Vor jeder Handlung gibt es eine Entscheidung

Die Königsdisziplin ist die gemeinsam getragene Entscheidung im Team. Sie wird zum schnellen und wiederholbaren Erfolgsfaktor für alle Vorhaben, unabhängig davon, ob sie im agilen Team als Entscheidungsprozess selbstorganisiert angewendet wird oder von einer Führungskraft als geleiteter Entscheidungsprozess.

Die Frage „Kopf oder Bauch?“ ist nicht zielführend und suggeriert, wir hätten eine wirkliche Wahl. Zieht man in Betracht, dass über 90% aller Entscheidungen ohne „Kopf“, also „unbewusst“, getroffen werden und der Rest von weniger 10% bewussten Entscheidungen ebenfalls vom Emotionssystem beeinflusst ist, so ist in 100% aller Entscheidungen die Intuition enthalten. Die Antwort auf die Frage Kopf oder Bauch lautet: Zuerst die Intuition, weil sie schneller ist, anschließend die Kognition.

Abbildung05: Kopf oder Bauch

Will man diesen Vorgang bewusst nutzen und stabilisieren, so verfügt man über den ersten wichtigen Entscheidungsprozess, der an der Untrennbarkeit von Emotionen, Intuition und Kognition ausgerichtet ist.

Die individuelle Entscheidungsstrategie berücksichtigt, dass die Intuition bereits nach 350 ms als Ergebnis des Emotionssystems vorliegt und in Interaktion mit der Kognition in Gedankenzyklen zur bewussten Entscheidung geformt wird. Zum Schluss, bevor man mit Entschlossenheit in die Umsetzung geht, wird die bewusste Entscheidung mit der aufgeforderten Intuition überprüft.
Die inneren und äußeren Zyklen erlauben bei bewusster Anwendung gut Entscheidungen.

März 2019  – Richard Graf in Kooperation mit Laura Graf

Hintergrund zu gemeinsam getragenen Entscheidungen

Handlungskompetente Entscheider sowie Führungskräfte, die in der Lage sind, unterschiedliche Interessen in gemeinsam getragene Entscheidungen zu überführen, sind eine Notwendigkeit für jedes Unternehmen. Entscheidungen herbeizuführen und umzusetzen sind Kerntätigkeit des Führens. Damit dies gelingen kann, sollten Entscheider wissen, wie man bewusst Entscheidungen mit den jeweils Beteiligten und Betroffenen herbeiführt.

Die K-i-E Tools sind alltagstaugliche Werkzeuge zur Bewältigung der unternehmerischen Herausforderung. Weder sind hierbei autoritär vorgegebene noch im Konsens gefunden Entscheidungen geeignet. Die Mehrheitsentscheidung ist für die Minorität eine autoritär vorgegebene Entscheidung, und für die Mehrheit stellt sie noch lange keine gemeinsam getragene Entscheidung dar, die sich als die überlegene Entscheidungsart qualifiziert.

Das Buch – Die neue Entscheidungskultur

Die Entdeckung der Untrennbarkeit von Emotionen, Intuition und Kognition lieferte die wissenschaftliche Grundlage für die Entscheidungsprozesse sowie die agilen Methoden und stellte diese damit auf ein solides Fundament.

Die Entscheidungsprozesse für die Bewältigung der unternehmerischen Herausforderungen sind praxisnah für den Change zur Agilität in meinem Buch „Die neue Entscheidungskultur“, Hanser Verlag 2018, beschrieben.

Das Seminar – Die neue Entscheidungskultur

Frankfurt am Main – Die neue Entscheidungskultur (2 Tage) [ aktuelle Termine ]

Entscheidungen herstellen, statt sie zu fällen oder zu treffen – Praxiserprobte Werkzeuge für 100% Beteiligung

Die unternehmerische Welt verlangt von Führungskräften, Projektmanagern und Mitarbeitern täglich eine Vielzahl von Entscheidungen.
Gute Entscheidungen können in angemessener Zeit hergestellt werden, womit Sie diese Herausforderungen souverän meistern.

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