Die gemeinsam getragene Entscheidung als überlegene Entscheidungsform

Im Grunde gibt es vier Entscheidungsformen, die autoritäre, die partizipative, die Konsens- und Mehrheitsentscheidung. Nun weiß jeder, in der tradierten wie agilen Welt, welche Mängel individuelle Entscheidungen haben können. Jede Entscheidungsform für sich ist nicht gut genug für unternehmerische, Team- oder individuelle Entscheidungen.

Abbildung01: Tradierte Entscheidungen sind nicht gut genug

Die gemeinsame getragene Entscheidung fügt alle funktionalen Merkmale zusammen und löst die Einschränkungen der vier Entscheidungsformen auf. Voraussetzung ist ein Commitment-Prozess der die gemeinsam getragene Entscheidung herstellt. Er beteiligt alle zu 100% in einem robusten und vorherzusagenden Vorgehen, der am menschlichen Entscheidungsprozess ausgerichtet ist. Das Expertenwissen aller fließt vollständig ein, weil die gemeinsam getragene Entscheidung alle in die Pflicht nimmt und schwächende Beiträge werden offen und selbstorganisiert reguliert. Damit erfüllt die gemeinsam getragene Entscheidung den Anspruch, im Prozess eine bessere Lösung hervorzubringen als sie zum Startzeitpunkt vorauszusehen war.

Schnelle Entscheidungen provozieren zeitnahes Feedback, womit Unternehmen ihre Takt-Zahl erhöhen. Agilität ist somit eine Folge gemeinsam getragener Entscheidungen.

Design-Vorgabe für die Entscheidungsprozesse

Der menschliche Entscheidungsprozess mit der Untrennbarkeit von Emotionen, Intuition und Kognition bringt unterschiedliche Varianten hervor. Sie sind die Design-Vorgabe für alle Entscheidungsprozesse.

Bewusste Cognitive Biases sowie irrationale Entscheidungen und das nicht mehr zu übersehende Entscheidungsdilemma geben einen Hinweis darauf, wie zwischen der Untrennbarkeit von Emotions- und Kognitionssystem Entscheidungen erzeugt werden.

Die schier unglaubliche Diversität menschlicher Entscheidungen werden aus zwei Entscheidungssystemen – dem Emotions- und dem Kognitionssystem – mit unterschiedlichen Entscheidungsprozessen hergestellt.

Abbildung02 – Bewusste Entscheidung ohne Wahrnehmung der Intuition

Abbildung03 – Autopilot ohne kognitiven Anteil

Abbildung04: Bewusste Entscheidung mit einem unangenehmen Gefühl

Abbildung05 – Intuition/Bauchgefühl als bewusst wahrgenommene, „unbewusste“ Entscheidung

Abbildung06 – Bewusste Entscheidung mit wahrgenommener Intuition

Abbildung07 – Bewusste Integration der Intuition in eine bewusste Entscheidung

Entscheidungsprozesse für agile Methoden

Um die Vielzahl von Entscheidungen in der unternehmerischen Welt zu bewältigen, werden angesichts der digitalen Transformation von Führungskräften und gleichermaßen von agilen Teams verlässliche Entscheidungsprozesse gefordert.

Transformationsprozesse erfordern häufig Übergänge zwischen den Welten. So erfordert die Transformation in der tradierten genauso wie in der agilen Welt in hohem Maße Entscheidungsprozesse.

Die Bandbreite reicht von einfachen bis komplexen Entscheidungen für nahezu jede Art von Fragestellung. Einfache Entscheidungen sind ein Voting. Komplizierte Entscheidungen sind partizipative Entscheidungen, und komplexe Entscheidungen sind gemeinsam getragene Entscheidungen sowie Priorisierungen. Grundsätzlich gilt: Entscheidungen sind bedeutend für das private genauso wie für das unternehmerische, soziale, gesellschaftliche, politische und globale Umfeld.

Die K-i-E Skala – ein universelles Bewertungssystem

Grundlage aller Ceremonies für sichere und schnelle, für individuelle wie für Team-Entscheidungen ist eine normierte und akzeptierte Bewertung. Die K-i-E Skala erlaubt eine schnelle und präzise Bewertung als Voraussetzung für eine klare Entscheidung. Ihre Flexibilität macht sie zu einem universellen, akzeptierten und normierten Bewertungssystem für alle Ceremonies und Entscheidungsprozesse.

Der innere Aufbau der K-i-E Skala eignet sich dabei gut, um den wenig differenzierten Impuls aus der Intuition präzise abzubilden. Diese Eigenschaft ist zugleich die kongeniale Brücke, um Intuition und Kognition in eine einzige Entscheidungsstrategie zusammenzuführen. Ihre Transparenz öffnet den Weg, um die Gruppenkompetenz zu nutzen

Die K-i-E Ressourcen-Frage – der Weg zur Lösung

Die Ressourcen-Frage stößt ein klares Vorgehen an, das die notwendigen Maßnahmen aktiviert, damit Erfolg möglich wird. Sie ist damit ein Grundbaustein für alle Ceremonies und Artefacts. Die Beteiligten werden in die Pflicht genommen, ihren Beitrag für eine Lösung einzubringen. Statt zu kritisieren, das Problem zu beleuchten oder sich in Ursachenforschung zu ergehen, wird der Rückblick vermieden.

Stattdessen wird stringent die Kompetenz gefordert, und es zeigt sich rasch, was und wie viel für den Erfolg nötig ist.

Dadurch verkürzen sich Diskussionen um Faktoren. Es werden brauchbare Maßnahmen erarbeitet und als Begleiteffekt wird sichtbar, wie unterstützend sich jemand verhält.

Die K-i-E Intuition – die Intelligenz der Intuition bewusst nutzen

Die natürliche Intuition, über die jeder Mensch verfügt, wird zur K-i-E Intuition, wenn sie durch die K-i-E Skala einen normierten und trennscharfen Ausdruck bekommt. Mit der K-i-E Intuition wird das Expertenwissen aller blitzschnell bewusst abrufbar, um für alle Ceremonies und Artefacts eine erste stimmige individuelle Entscheidung zu treffen.

Die K-i-E Entscheidungsstrategie – sicher entscheiden

Mit der individuellen Entscheidungsstrategie entscheiden agile Teammitglieder sowie Scrum Master und Product Owner schnell und sicher. Der verzerrende Einfluss des Emotionssystems wird reduziert und die bewusste Nutzung der Intuition integriert. Jeder weiß – in der tradierten wie agilen Welt –, welche Mängel individuelle Entscheidungen haben. Aus diesem Grunde sind weitere Entscheidungsprozesse für Scrum zwingend nötig, damit die Aufgaben gelingen und die Gruppenkompetenz integriert wird.

Das Motivationsdreieck – so gelingen Vorhaben

Mit dem Motivationsdreieck gelingen Projekte, Vorhaben und Aufgaben, weil Können, Wollen und Dürfen im funktionalen Bereich liegen. Das K-i-E Motivationsdreieck bietet ein klares Vorgehen für Staffing- und Recruiting-Vorgänge, um Positionen sicher zu besetzen. Die Kandidaten bekommen eine Chance auf Erfolg, und für das Projekt wird offensichtlich, welche Erfolgschancen sich ergeben.

Sowohl die Beteiligten als auch die Verantwortlichen werden in die Lage versetzt, auf einer soliden Bewertungsmatrix die Chancen des Gelingens einzuschätzen und gegebenenfalls zu planen, welche Ressourcen nötig sind, damit die Chance auf Erfolg erhalten wird.

Der Güteprozess – gemeinsam akzeptierte Qualität für alle Artefacts

Alle Artefacts wie die Stories im Product wie im Sprint Backlog werden unter angemessenem Ressourceneinsatz in angemessener Qualität erstellt. Dabei wird die Qualität bereits in frühen Phasen hergestellt, wodurch spätere Probleme und Aufwände begrenzt werden.

Mit dem Güteprozess entsteht ein selbstorganisierter Prozess, der die Prozessbeteiligten befähigt, die Qualität selbstbestimmt herzustellen.

Der Commitment-Prozess für gemeinsam getragene Entscheidungen

Identifikation und Loyalität zum Ziel sind der wesentliche Erfolgsfaktor für alle Ceremonies schlechthin. Der Commitment-Prozess bindet alle Teilnehmer zu 100% ein. Der Prozess forciert, dass sich alle äußern und einen bewertbaren Standpunkt einnehmen. Divergierende Sichtweisen werden gleich zu Beginn sichtbar und durch Beteiligung und Mitwirkung aller einer gemeinsamen konstruktiven Lösung zugeführt.

Vorbehalte, Risiken und verborgene Konflikte werden in frühen Phasen identifiziert. In späteren Projekt-Phasen würden sie Aufwandsteigerungen und Verzögerungen verursachen, nachdem bereits erhebliche Investments getätigt wurden. Dieser Situation wird bereits vor dem Beginn eines Vorhabens entgegengewirkt und die erfolgsichernden Maßnahmen werden gemeinsam erarbeitet. Die Wirkung in der anschließenden Umsetzung ist zentral für den Erfolg.

Der Priorisierungsprozess – gemeinsam getragene Auswahl und Reihenfolge von Themen

Mit dem Priorisierungsprozess wird die Kernfrage – Was wird im Sprint umgesetzt und was wird nicht getan? – mit dem Development Team, dem Scrum Master und dem Product Owner gemeinsam gelöst. Die zu bearbeitenden Themen werden anschließend vom Development Team in eine Reihenfolge gebracht.

Für jeden Sprint konkurrieren diverse Stories um die begrenzten Ressourcen an Zeit, Budget, Kompetenzen, Fokus und Umsetzungskapazitäten. Mit dem Priorisierungsprozess wird das Ziel erreicht, eine gemeinsam getragene Auswahl von Anforderungen in einem gegebenen Zeitrahmen zu finden.

Der Briefing-Prozess für eine gelungene Delegation

Mit dem Briefing-Prozess stellt man sicher, dass man von internen und externen Teams das erhält, was man selbst braucht, um ein gutes Gesamtergebnis zu erstellen. Voraussetzung für den Briefing-Prozess: eine normierte Bewertung mit der K-i-E Skala, die Ressourcen-Frage, Güte-, Commitment- und Priorisierungsprozess sowie das Motivationsdreieck.

Der integrative Führungsstil – er löst das Führungsdilemma

Der integrative Führungsstil führt die heroischen und post-heroischen mit den partizipativen sowie den demokratischen Führungsstilen zusammen. Er ist keine evolutionäre Weiterentwicklung aus den bestehenden Stilen, sondern ein disruptiver Schritt, der zu einem Paradigmenwechsel führt, eine Änderung der Sichtweise von Führung selbst.

Beim integrativen Führungsstil wird eine Entscheidung durch einen gemeinsamen Entscheidungsprozess hergestellt und nicht mehr von einer Führungskraft getroffen. Führungskompetenz zeigt sich dann in der Verantwortung für den Entscheidungsprozess, in dem die besten Ideen aller Beteiligten koordiniert und zu gemeinsam getragenen Entscheidungen geführt werden. Expertenwissen wird bereits in frühen Phasen in den Entscheidungsprozess integriert, der im Rahmen eines vorgegebenen Ziels wiederholbar und unabhängig vom Entscheider wird.

Das Team wird befähigt, selbst für die Prozesstreue im Entscheidungsprozess zu sorgen, dabei werden die Governance und die Geschwindigkeit aufrechterhalten.

K-i-E Change-Prozess – ein gelungener Change

Das Ziel, grundsätzliche Verbesserungen in unternehmerischen, wirtschaftlichen und persönlichen Verhältnissen zu schaffen, ist nicht durch eine lineare Zielerfüllungsstrategie zu erreichen. Die Prozesse in Unternehmen und im Leben genügen einer anderen inneren Struktur.

In Veränderungsprozessen ist es sinnvoll, zuerst die Fähigkeiten der Betroffenen zu entwickeln, dann den organisatorischen Rahmen anzupassen und schließlich die Akteure mit Coachings zu begleiten.

Entwicklungsprozesse gelingen dann, wenn die Themen in einem zyklisch-evolutionären Vorgehen gestaltet werden. Ein Change-Prozess wird in Stufen designt. Danach werden in einem zyklischen Prozess diese Stufen mehrfach durchlaufen. Erst nach der Erfahrung aus dem Gelernten und Entwickelten in einer Stufe bewegt man sich auf die nächst höhere Stufe. Wichtig dabei ist, dass am Ende jeder Stufe das Gelernte auf die nächst höhere Stufe integriert wird.

Das Buch – Die neue Entscheidungskultur

Die Entdeckung der Untrennbarkeit von Emotionen, Intuition und Kognition lieferte die wissenschaftliche Grundlage für die Entscheidungsprozesse sowie die agilen Methoden und stellte diese damit auf ein solides Fundament.

Die Entscheidungsprozesse für die Bewältigung der unternehmerischen Herausforderungen sind praxisnah für den Change zur Agilität in meinem Buch „Die neue Entscheidungskultur“, Hanser Verlag 2018, beschrieben.

Das Seminar – Die neue Entscheidungskultur

Offenes Seminar in Frankfurt am Main

Die neue Entscheidungskultur (2 Tage) [ nächsten Termine ]

Entscheidungen herstellen, statt sie zu fällen oder zu treffen – Praxiserprobte Werkzeuge für 100% Beteiligung

Die unternehmerische Welt verlangt von Führungskräften, Projektmanagern und Mitarbeitern täglich eine Vielzahl von Entscheidungen.
Gute Entscheidungen können in angemessener Zeit hergestellt werden, womit Sie diese Herausforderungen souverän meistern.

Die dafür notwendigen praxiserprobten Werkzeuge, die eine 100%ige Beteiligung aller in wenigen Minuten herstellen, erhalten Sie in diesem Seminar an die Hand. Sie erlernen die Grundlagen des Entscheidungsmanagements und machen eigene Erfahrungen in der Anwendung der Werkzeuge.