s320 Mit dem Commitment-Prozess gemeinsam getragene Entscheidungen herbeiführen

„Die meisten Commitments sind keine.“ RICHARD GRAF

Experten committen sich nur zu einem Vorhaben, wenn sie selbst vom Erfolg überzeugt sind. Ein fehlendes Commitment aller Beteiligten ist ein sicherer Hinweis für einen „geplanten“ Misserfolg. Es liegt somit in der Verantwortung aller, dafür zu sorgen, dass ein Commitment herbeigeführt wird.

Das Commitment, die selbst gefühlte Verpflichtung, die eigenen Fähigkeiten einzusetzen, um ein Ziel zu erreichen, ist somit der wesentliche Erfolgsfaktor für Vorhaben jeglicher Art wie Agile Transformation, klassisches Projekt, Meeting wie agile Ceremony, Verhandlungen jeglicher Art, Vertrieb bis zum Coaching und Einzelgespräch.

Ein echtes Commitment reduziert den Aufwand für Steuerung und Kontrolle maßgeblich und ist zentraler Baustein zur Selbstorganisation und Voraussetzung, um Ownership zu entwickeln.

Commitments werden herbeigeführt nicht gegeben

Dieses Zitat „Das, was wir in Meetings und Vorhaben machen, sind keine Commitments“ fällt immer wieder, wenn die Teilnehmer in den Seminaren zum Master of DecisionMaking lernen, wie man Commitments in einem Prozess sicher und zeitnah herbeiführt.

Etwas gemeinsam zu wollen oder etwas zustimmen sowie von der Notwendigkeit überzeugt zu sein, ist noch lange kein Commitment. Die für den Erfolg notwendigen Maßnahmen müssen in den Commitment-Prozess integriert werden.

Die Illusion der Zustimmung

Das Commitment (Abb.01) für den Projekterfolg eines neuen Online-Shops offenbarte die verführerische Chance als auch das enorme Risiko. Über mehrere Monate wurden mit den 33 Projektbeteiligten (Abb.01: A) alle Artefacts, Rolles und Ceremonies aufgebaut und abgesichert. Das Projekt hatte entsprechende Management-Attention, da es vorher mit 56 Beteiligten gescheitert war.

Die anonyme Bewertung zeigt nur vordergründig auf den Projekterfolg. Niemand (0%) spricht sich mehr gegen den Projekterfolg (Abb.01: B) aus, jedoch würden beim Scheitern 60% der Projektmitglieder (Abb.01: C) behaupten, sie hätten es gewusst und 40% (Abb.01: D) würden diesen Mitgliedern vorwerfen, nicht ihr Bestes gegeben zu haben.

KiE: Erstes und finales Commitment im Commitment-Prozess
Abbildung 01: Erstes und finales Commitment im Commitment-Prozess

Die „Kümmerprojekte“ werden so bereits vor Beginn identifiziert. Die für den Projekterfolg so wertvollen Informationen können mit dem digitalisierten DecisionMaker für beliebige Team-Größen in wenigen Minuten ohne Ankereffekte (Cognitive Biases) und Manipulationsversuche ermittelt werden.

Im Falle des Scheiterns würden alle Projektbeteiligten das Leid des Scheiterns erfahren. Die Standish Group Studie (2019) dokumentiert seit 26 Jahren 75% komplett oder teilweise gescheiterte Projekte.  

Als verantwortlicher Projektleiter von 200 Projekten und als Agile-Transformation-Coach sind dies die „Kümmerprojekte“, die nur mit hoher Steuerung, mit Nachbesserungen und Einschränkungen das gesteckte Ziel noch erreichen.

Projektbeteiligte gehen nicht in die Verantwortung

Der Zustimmungsillusion (Abb01) verfallen nahezu alle Projektverantwortlichen und gleichzeitig verstecken sich diejenigen dahinter, die wissen, welche Risiken noch zu lösen wären. Dabei ist irrelevant, wie weit das Schweigen der Bedenkenträger (Abb.02: A) aus schmerzvollen Zurückweisungen aus der Vergangenheit herrührt oder als Schutzbehauptung für das schädigende Verhalten angeführt wird.

Genauso erhöhen „Erfolgserzwinger“ mit ihrem Überzeugungsdruck (Abb.02: B) das Projektrisiko und schwächen die Selbstorganisation. Ihre Schutzbehauptung: ohne den Druck würden die agilen Teams nicht ihre Leistung abrufen, ist nur ein Festhalten an alten Führungsparadigmen und an der Verweigerung, die Erkenntnisse, wie Erfolg entsteht, in das eigene Verhalten zu integrieren.

KiE:Risiken vermindern und gleichzeitig Chancen erhöhen
Abbildung 02: Risiken vermindern und gleichzeitig Chancen erhöhen

Erfolg hat zwei Hebel (Abb.02: C1 und C2): die Risiken zu mindern sowie vermeiden (Abb.02: C.1) und die Chancen zu erhöhen (Abb.02: C.2). Die klassische Sicht, Risiken und Chancen wären direkt voneinander abhängig und müssten balanciert werden, schöpft das Potenzial nicht aus und bleibt alten Führungsparadigmen verhaftet.

Ein Vorgehen, das dafür sorgt, dass die Kompetenzen aller Beteiligten nutzt (Abb.02.C.1 und C.2), Chancen erhöht und das Risiko vermindert, weist den Erfolgsweg. Eine Entscheidung, wieviel Risiken man eingehen will (Abb.02: C1), unabhängig davon, was und wieviel man dafür tut, dass der Erfolg gemeinsam erreicht wird (Abb.02: C2), eröffnet neue Dimensionen.

Erfahren alle die Wertschätzung, die für den Projekterfolg eintreten, wirken beide Hebel gleichzeitig:

  1. Bedenkenträger, die über das Wissen verfügen, wie Risiko minimiert und vermieden wird
  2. Erfolgserzwinger, die über die Kompetenzen verfügen, damit aus der Idee Wirklichkeit wird

Kümmerprojekte wandeln in erfolgreiche Vorhaben

Vorbehalte, Risiken und verborgene Konflikte werden in frühen Phasen identifiziert. In späteren Projekt-Phasen würden sie Aufwandsteigerungen und Verzögerungen verursachen, nachdem bereits erhebliche Investments getätigt wurden.

Der Commitment-Prozess beteiligt alle zu 100% und nimmt jeden auf Augenhöhe in die Pflicht, seine Kompetenzen mit klarem Fokus für den Erfolg einzubringen.

Gemeinsames Verständnis – schafft die Voraussetzung

Nur wenn ein ausreichendes Verständnis (Abb.03: B) vorliegt, sind Menschen bereit, ihr Commitment zu geben. Das gemeinsame Verständnis wird mittels Güteprozess (Abb.03: B) sicher hergestellt, bei dem die KiE-Skala – wie auch in den weiteren Schritten – als normierte und akzeptierte Bewertung angewendet wird.

Erstes Commitment – erlaubt Fast-Path und klare Verortung

Mit einem ersten Commitment (Abb.03: C) werden ohne Diskussion divergierende Sichtweisen sofort zu Beginn sichtbar, die in späteren Schritten durch die Mitwirkung aller zu einer gemeinsam getragenen Entscheidung geformt werden. Wird bereits hier das Commitment deutlich, hat man ohne Diskussionen das Commitment, eine gemeinsam getragene Entscheidung (Abb.03: F), erreicht.

Bei einem ausgerichteten Team wird diese Situation immer häufiger eintreten und das Team kann sich den wichtigen Themen zuwenden.

KiE: Klarer Prozess, der sicher und zeitnah zum Commitment führt
Abbildung 03: Klarer Prozess, der sicher und zeitnah zum Commitment führt

Transformation der Vorbehalte – sichert Projekterfolg

Viele Führungskräfte trauen sich nicht, Risken zu diskutieren, weil sie zurecht Angst haben, die Bedenkenträger würden dominieren und ihnen die Kontrolle aus der Hand nehmen. Oft ziehen sie Projektverantwortliche vor, die Risiken beschwichtigen und Bedenkenträger abwerten, was zu den bekannten fatalen Auswirkungen führt. Der Commitment-Prozess sorgt hier für Sicherheit aller und hält die Augenhöhe und Wertschätzung während des gesamten Prozesses aufrecht.

Kritisieren reicht eben nicht für den Commitment-Prozess. Bei der Transformation der Vorbehalte (Abb.03: D.3) nimmt der Prozess die Bedenkenträger erstmals in die Pflicht, die beim ersten Commitment (Abb.03: C) sich offen zeigen durften und mussten. Mit ihrem Wissen und ihrer Erfahrung werden die Risiken und die Vorbehalte herausgearbeitet. Der Paradigma-Change besteht darin, die Bedenkenträger als Ressource zu verstehen, die für die Sicherheit im Vorhaben sorgen können, wenn man sie fördert (Abb.03: C und D.3) und fordert (Abb.03: C, D.1, D.2 und D.3).  

Reihenfolge – vermeidet Teufelskreis

Die Reihenfolge ist hier zentral: zuerst die Bedenkenträger (Abb.04: A1) und dann die Erfolgserzwinger (abb.04: B1), ansonsten verflechten sich beide in kalibrierten emotionalen Schleifen.

Bei Erfolgserzwingern (Abb.04: B1) dominiert die Emotion Ärger (Einflussnahme) und bei Bedenkenträgern (Abb.04: A1) die Emotion Angst (Sorge um Sicherheit). Der Erfolgserzwinger forciert mit seinen Überzeugungsversuchen die Angst (Abb.04: B2) genauso wie die Bedenkenträger mit ihren Risikohinweisen den Ärger (Abb.04: A2) zur Einflussnahme anfeuern.

Die Kompetenzen aller Beteiligten richten sich gegeneinander, was zu ermüdenden und ergebnislosen Diskussionen führt. Dieser Teufelskreislauf (Abb.04: A.1–>A.2–>B.1–>B.2–>A.1) kann sich auch verstärken, was die Gruppenkompetenz zerstört und zwingend zu Eskalationen im Team führt.

KiE: Kalibrierte emotionale Schleifen sind der Teufelskreis
Abbildung 04: Kalibrierte emotionale Schleifen sind der Teufelskreis

Vorbehalte dann Transformation – Erfolgssequenz

Anschließend werden mit der KiE-Ressourcen-Frage mit klarem Fokus auf Lösungsorientierung gemeinsam die Maßnahmen erarbeitet. Für diesen Prozess-Schritt werden agile und klassische Formate zur Ideation und Lösungsorientierung angewendet. So wird der Erfolg bereits zum Entscheidungszeitpunkt sichergestellt.

Die Benennung der Vorbehalte als Sorge für Sicherheit reduziert die Angst bei den Bedenkenträgern (Abb.05: A1–>A2) und lässt sie im nächsten Schritt kooperieren. Bei der Transformation der Vorbehalte in Maßnahmen addieren sich nun die Kompetenzen (Abb.05: B1 und B2) durch die Ressourcen-Frage, die den Fokus auf Augenhöhe mit Wertschätzung gewährleistet.

Die Kompetenzen aller in der Gruppe werden frei und unterstützen den Weg zum Erfolg (Abb.05: C).

KiE: Ausgerichtete Sequenz der Emotionen für Erfolg
Abbildung 05: Ausgerichtete Sequenz der Emotionen für Erfolg

Der Prozess-Schritt, die Risiken und Vorbehalte herauszuholen (Abb.05: A2), wird von der Transformation in Maßnahmen (Abb.05: B1 und B.2) strikt getrennt, um erst gar nicht in den Teufelskreis der kalibrierten emotionalen Schleife Angst – Ärger zu fallen.

Commitment zur Vollständigkeit – kein Moving-Target

Das Commitment (Abb.03: D.2) der Bedenkenträger zur Vollständigkeit der Vorbehalte vor der Transformation der Maßnahmen verhindert die Dominanz der Bedenkenträger und in der Folge ein Moving-Target immer neuer Vorbehalte. Die Bedenkenträger werden verpflichtet, ihr Wissen vollständig zur Verfügung zu stellen.

KiE: Vollständigkeit der Vorbehalte verhindert Moving-Target
Abbildung 06: Vollständigkeit der Vorbehalte verhindert Moving-Target

Die kluge Mischung aus Schutz und Verpflichtung sowie die Berücksichtigung der natürlichen Emotionssequenz (Angst–>Ärger) sind der Erfolgsgarant und erlauben, ein Commitment deterministisch herbeizuführen. Die ausgerichtete und freigesetzte Gruppenkompetenz sorgen dann für freie Bahn und bilden die Basis des Erfolgs auf dem Weg zur Umsetzung.

Im Referenz-Vorhaben Online-Shop wurden fünf erfolgskritische Themen identifiziert, deren Vollständigkeit committet wurde (Abb.06).

Finales Commitment – mit Ressourcen zum Ziel

Die vom gesamten Team erarbeiteten und committeten Maßnahme werden in klassischen Projekten eine Ergänzung des Projektvertrages, die den Erfolg sicherstellt. In agilen Vorhaben wandern die Maßnahmen als Stories in den Backlog und werden im Sprint-Planning berücksichtigt.

Die Transformation der Vorbehalte aus dem Referenz-Vorhaben Online-Shop in Maßnahmen brachte wesentliche erfolgssichernde Stories hervor, die alle in das Vorhaben aufgenommen wurden.      

Abbildung 07: Maßnahmen aus dem Transformationsprozess

In Rücksprache mit den Stakeholdern wurde für das Projekt beim Online-Shop ein Commitment alle Projektbeteiligten (Abb.08: A) für die im Team erarbeiteten Maßnahmen im Rahmen der vorgegebenen Prämissen (Abb.04: A.1) herbeigeführt (Abb.08: B).

So wurde ein Commitment als gemeinsam getragene Entscheidung erreicht.

Auch das finale Commitment mit gemeinsam getragener Entscheidung als Basis der Umsetzung war mit dem DecisionMaker mühelos zu erreichen. 

KiE: Finales Commitment mit gemeinsam getragener Entscheidung für die Umsetzung
Abbildung 08: Finales Commitment mit gemeinsam getragener Entscheidung für die Umsetzung

Deterministischer Prozess – sicher und robust

Damit der Commitment-Prozess deterministisch sein Ziel erreicht, sind als Vorrausetzung die Prämissen (Abb.03: A1) sowie die Exits festzulegen, um taktische Verzögerungen und Endlosschleifen auszuschalten:

  1. Anzahl Zyklen beim Verständnis (Abb.03: A.2)
  2. Anzahl Zyklen für finales Commitment (Abb.03: A.3)
  3. Commitment für Vollständigkeit gegen Moving-Target (Abb.03: D.2)
  4. Festlegung der tradierten Entscheidungen beim Exit (Abb.03: G)

Kein Commitment ist ebenfalls eine Entscheidung. Durch die Exits (abb.03: G) wird ein entsprechendes Commitment sicher und zeitnah hergestellt.

Ein Team wird mit dem Commitment-Prozess mehr und mehr in die Selbstverantwortung gehen, statt einer autoritären bzw. partizipativen Entscheidung zu folgen.  

Commitment-Prozess – klassisch wie agile

Der Commitment-Prozess eignet sich für beliebige klassische wie agile Artefacts und Ceremonies und Entscheidungsbedarfe wie Sprint-Planning, Sprint-Ziel, Projektplan. 

Agile Teams, Evangelisten und die meisten agilen Coachs würden behaupten, man könne keine Aussage zu klassischen Dimensionen zu In-Time, Budget & Specification machen, weil das agile Methoden nicht hergeben würden.

Um der Eigenheit der agilen Methoden gerecht zu werden, erzeugte in der Fallstudie Online-Shop das agile Team vorläufige Stories und berechnete anhand eines Erfahrungswertes für die Velocity die notwendigen Sprints für die tradierten Projekt-Dimensionen.

DecisionMaking-Prozesse wie der Commitment-Prozess sind prädestiniert, die Brücke zwischen tradierter und agiler Welt zu schlagen.

Agile Mindset wird gelebt und verankert

Mit dem Commitment-Prozess kann der berechtigten Forderung des Managements nach Time, Budget & Specification Rechnung getragen werden. Gleichzeitig werden die Stakeholder in den Agile-Way-of-Working integriert (siehe „Damit Agile Transformation gelingt“).

Das gesamte agile Mindset wird von allen Beteiligten gelebt und verankert sich selbstwirksam bei jedem Einzelnen.

KiE: Der Commitment-Prozess lebt und verankert das agile Mindset
Abbildung 09: Der Commitment-Prozess lebt und verankert das agile Mindset

Die „leidige“ Diskussion zwischen Theoretikern (agilen wie klassischen) und deren, die für den Projekterfolg sorgen, kann als beendet betrachtet werden.

Die Einführung des agilen Mindset ist ein zyklisch-evolutionärer Prozess, der durch DecisionMaking und weiterer agiler Methoden gefördert wird.

Wird Offenheit, Beteilung, Fokus, Augenhöhe, Wertschätzung, Mut und Commitment als willkommen empfunden und in DecisionMaking-Prozessen erfolgreich gelebt, verankert sich das agile Mindset als Erfahrung in jedem Individuum. 

Übersicht über DecisionMaking-Prozesse

Der Commitment-Prozess ist eine Voraussetzung für eine funktionierende Zusammenarbeit und einen wertschätzenden Umgang miteinander. Der rekursive Charakter der DecisionMaking-Prozesse wird beim Commitment-Prozess offensichtlich. Er bindet alle DecisionMaking-Prozesse ein und ist selbst in viele eingebunden.

Entscheidungskultur und Unternehmenskultur entwickeln sich mit DecisionMaking selbstverantwortlich und selbstorganisiert. Die Chance für die Stakeholder steigt, zu erhalten, was sie brauchen. Die Menschen beginnen sich gegenseitig zu verstehen und enger zusammenzuarbeiten.

Abbildung 10: KiE DecisionMaking
Abbildung 10: KiE DecisionMaking

Die DecisionMaking-Prozesse sind mit dem digitalisierten DecisionMaker sowohl für Präsenz- als auch für Remote Collaboration zu verwenden.

Mehr zur remote collaboration

Die aktuelle Krise zwingt uns alle zur digitalisierten Zusammenarbeit. Die bereits vor der Krise offensichtlichen Mängel, gemeinsam Entscheidungen herbeizuführen, verstärkt sich im digitalen Miteinander. Unternehmen müssen jetzt ihre Arbeit remote organisieren und viele Menschen versuchen, damit ihre sozialen Kontakte zu leben.

Der frei zugängliche digitized KiE-DecisionMaker löst die Probleme.

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Juli 2020, Richard Graf und Elsa Graf

„Die meisten Commitments sind keine.“ Richard Graf

Quellen

Ariely, Dan: Predictably irrational. The Hidden Forces That Shapes Our Decisions, Harper, 2008

Graf, Richard: Die neue Entscheidungskultur: mit gemeinsam getragenen Entscheidungen zum Erfolg. Carl Hanser Verlag GmbH Co KG, 2018

IBM Global Business Service 2019. Woran die meisten Change-Management-Projekte scheitern. Abgerufen 02. Juni 2020. https://www.it-business.de/woran-die-meisten-change-management-projekte-scheitern-a-90615/

Kahneman, Daniel: Thinking, fast and slow. Macmillan, 2011

McKinsey (2019): Why do most transformations fail?. Abgerufen 02. Juni 2020, von https://www.mckinsey.com/business-functions/transformation/our-insights/why-do-most-transformations-fail-a-conversation-with-harry-robinson

Standish Group report 2019. Abgerufen 02. Juni 2020. www.opendoorerp.com/the-standish-group-report-83-9-of-it-projects-partially-or-completely-fail/

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