229 Wer priorisiert, weiß schnell, was getan wird und was nicht

„Priorisieren ist der Kernprozess für Führungskräfte und agile Teams.“ RICHARD GRAF

Menschen entscheiden sich nicht, wenn sie unsicher sind, was sie sonst noch alles tun müssen. Deutlich wird dieses Dilemma, wenn man ein Commitment verlangt. Kennst Du die Situation, wenn ein dringendes Problem aufkommt, Du dieses sofort lösen möchtest, aber doch zögerst. Du ahnst, in Termin- oder Ressourcen-Konflikte zu geraten. Hier brauchst Du einen Priorisierungsprozess, um zu entscheiden, was Du tust und was nicht. So schaffst Du die Themen, die dringlich und wichtig sind. Beherrschst Du den Priorisierungsprozess nicht, sind Stress, Scheitern und letztendlich Überlastung und Burnout vorprogrammiert.

Das Dilemma des Menschseins

Priorisieren und anschließend zu entscheiden, scheint eine vorgegebene Reihenfolge zu haben. Entscheiden verlangt bereits vorher eine Priorisierung, die selbst jedoch wieder Entscheidungen zur Bewertung erfordert. Mit dieser Rekursion beginnt das Dilemma aller Menschen, ob Mitarbeiter, Führungskraft oder agiles Team, weil auf sich selbst bezogene Prozesse schwer zu verstehen sind.

Dieses Dilemma wird auch sichtbar, dass eine Entscheidung gemeinhin als Auswahl aus einer Priorisierung definiert wurde: Die Wahl zwischen mindestens zwei Handlungsalternativen (Smith 1776, Kant 1878, Taylor 1903, Simon 1965, Thaler 1980, Gabler-Lexikon 2013, Wikipedia 2020). Um zwischen zwei oder mehreren Alternativen entscheiden zu können, muss aber vorher nach Kriterien entschieden worden sein, welche Option nun die bessere sei.

Irgendwie verrückt, oder? Es ist also kein Wunder, dass die Diskussion so verwirrend geführt wird, wenn sich die Definition bereits selbst widerspricht. Erschwerend kommt hinzu, dass Priorisierungen nur in einem zyklischen Prozess herbeigeführt werden können, der wiederum mehrere Entscheidungen enthält.

Die Priorisierung löst die unternehmerische Kernfrage

Was wird getan und was wird nicht getan? In einer Organisation konkurrieren diverse Anforderungen aus den verschiedenen Bereichen um die begrenzten Ressourcen an Zeit, Budget, Kompetenzen, Fokus und Umsetzungskapazitäten. In der Folge werden der Einfachheit halber Handlungsalternativen, Anforderungen, Requirements, Demands, Aufgaben, Themen, Ideas, Epcis, Task usw. als Stories bezeichnet.

Mit einer Priorisierung werden die Ziele erreicht, die gleichermaßen für Führungskräfte wie für Teams gelten. So erlaubt die Entscheidung für ein Video-Conferencing-Tool aus einer Auswahl von geprüften Optionen den Mitarbeitern, remote zusammenzuarbeiten. Genauso committet sich ein agiles Team nach der Priorisierung im Planning auf die Umsetzung der ausgewählten Stories. Die klassische Entscheidung sowie das Commitment im Team können mühelos mit dem Commitment-Prozess sicher hergestellt werden. 

Im klassischen Fall zeichnet die Priorisierung die eine Handlungsoption (Abb.1: A) aus, die umgesetzt werden soll. Alle anderen werden verworfen. Genauso kann die Priorisierung ein Arbeitsvorrat (Abb.1: B) auswählen, der in einem gegebenen Zeitrahmen bearbeitet wird. Auch hier wird identifiziert, was nicht in dieser Zeit bearbeitet wird. Eine Reihenfolge kann optional erstellt werden.

KiE - Entscheidung und Commitment
Abbildung 1: Entscheidung und Commitment

Im beruflichen wie persönlichen Bereich ist Priorisierung der wichtige Standardprozess, der sicher Stories identifiziert, die zu bearbeiten sind. Ausgerichtet an den vorgegebenen Zielen erreichen somit alle Beteiligten einen maximalen Nutzen mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen.

Was unterscheidet die Priorisierung von der Entscheidung?

Die Priorisierung ist ein zyklischer Prozess, in dem die verschiedenen Stories (Handlungsalternativen) anhand von Kriterien bewertet werden. Die Entscheidung ist der Vorgang eines Einzelnen oder eines Teams, der die ausgezeichnete Handlungsoption in die Umsetzung bringt.

Die Entscheidung für einen ausgewählten Arbeitsvorrat (Abb.1: B) wird als Commitment (Abb.1: B) bezeichnet. In der klassischen Definition wird der Begriff Commitment bereits ebenfalls verwendet, insbesondere dann, wenn die Entscheidung von einem Team getroffen wird. Dabei soll die Priorisierung eine beste Handlungsalternative hervorbringen. Gelingt dies nicht, droht die Nicht-Entscheidung. Die Entscheidung, nichts zu tun, ist immer eine valide Option und sollte folglich mit ihren Opportunitätskosten als Story aufgenommen werden.

Bringt der Priorisierungsprozess die einzige Option (Abb.1: A) als bestes Ergebnis hervor, so ist die angestrebte Situation erreicht. Die Forderung der Theoretiker nach Kriterien, die zu einer eindeutigen Auswahl führen, ist nicht immer gewährleistet, besonders dann nicht, wenn mehrere Personen oder Teams beteiligt sind. Die Hoffnung, Algorithmen, Statistiken oder Künstliche Intelligenz würden das Problem lösen, ist zum Teil berechtigt, jedoch letztendlich eine Illusion.

Ergebnis der Priorisierung für eine Entscheidung

Im Folgenden sind die möglichen Optionen zur Entscheidungsfindung priorisiert (Abb.2). Oft ist die vermeintlich beste Option doch nicht gut genug oder das Ergebnis einer Priorisierung liefert schwierige Situationen.

Optionen, die gesetzt sind, wie die autoritäre Entscheidung (Abb.2: A), können oft nicht ohne weiteres ignoriert werden. 

Besonders schwierig wird eine Entscheidung, wenn mehrere Optionen als attraktiv ausgezeichnet wurden (Abb.2: B). Die Situation verschärft sich, wenn die Anzahl der attraktiven Optionen hoch ist.

KiE - Schwierige Ergebnisse beim Priorisieren
Abbildung 2: Schwierige Ergebnisse beim Priorisieren

Problematisch sind Optionen mit Abhängigkeiten (Abb.2: C) wie etwa Algorithmen zur Entscheidungsunterstützung, die nicht klar ausweisen, wann, wo und in welchem Maße der Mensch eingebunden wird oder selbstständig eingreift. Optionen, die noch nicht reif sind, wie Künstliche Intelligenz werden trotzdem immer wieder platziert, auch wenn sie formal nicht priorisiert werden dürften.

Optionen, die jenseits bekannter Vorstellungen liegen (Abb.2: E), gehen erst gar nicht in die Priorisierung ein.

Bedauerlich sind Optionen wie die gemeinsam getragene Entscheidung (Abb.2: D), die verfügbar wären, jedoch noch keine Akzeptanz gefunden haben.     

Bei einer Entscheidung werden Zeitraum und die notwendigen Ressourcen meist als Prämisse vorgegeben. Die Prämissen sind nach jeweiliger Vorgabe (Governance) in der Entscheidung zur Umsetzung enthalten.

Ergebnis der Priorisierung für einen Arbeitsvorrat

Die Priorisierung erzeugt den Arbeitsvorrat an Stories, der mit den zur Verfügung stehenden Kapazitäten begrenzt wird und in einem definierten Zeitraum abgearbeitet werden kann. Agile Methoden definieren dafür einen festen Zeitraum, den Sprint. Im Folgenden ist der Backlog (Abb.3: A) mit den Stories zur Weiterentwicklung des KiE-DecisionMaker aufgelistet.

Die Priorisierung (Abb.3: B) gibt vor, welche Stories als nächstes umgesetzt werden sollen. Der Aufwand (Abb.3: C) gibt vor, welche Stories im Sprint umgesetzt werden können. Bei einer Velocitiy (Kapazität) von 50 Story-Point (Aufwandseinheiten) können die ersten vier Stories abgearbeitet werden. Mit jeder weiteren Story würde die Summe der Story-Points (Abb.3: D) die Kapazität im Sprint sprengen. Der Sprint umfasst die ersten 4 Stories (Abb.3: E).

KiE - Priorisierter Backlog für Planning im Sprint
Abbildung 3: Priorisierter Backlog für Planning im Sprint

Am Ende der Priorisierung wird der Sprint mit dem Arbeitsvorrat (abb.3: E) mit einem Commitment abgesichert. Der Commitment-Prozess stellt verlässlich und zeitnah das Commitment im Team her. 

Der KiE-Priorisierungsprozess

Der Priorisierungsprozess besteht aus 3 Schritten, die für alle Stories durchlaufen werden:

  1. Commitment für das Verständnis der Stories
  2. Bewertung der Priorität aller Beteiligten
  3. Commitment für eine Priorität

Optional wird die Reihenfolge der Stories innerhalb der Gruppen (8,9 und 10) weiter verfeinert.

Priorisierungskennzahl – Der standardisierte KiE-Priorisierungsprozess wird an die jeweils vorgegebene Situation angepasst. Wesentlich ist das Design der Dimensionen für eine Priorisierungskennzahl, die mit der KiE-Skala abgebildet wird. Im unternehmerischen Kontext ist es meist die Business-Importance.

KiE - Dimensionen für die Priorisierungskennzahl
Abbildung 4: Dimensionen für die Priorisierungskennzahl

Verständnis – Zuerst wird das Verständnis über die zu priorisierenden Stories hergestellt. Die Güte wird im Vorfeld mit dem Güteprozess auf eine Güte (8) gebracht. Diese Voraussetzung ist wesentlich, da sonst der Priorisierungsprozess verzögert und ungewünschte Stories ausgegrenzt werden könnten. Typischerweise wird eine Story in einer vorgegebenen Zeit vorgestellt.  

Ein Commitment schließt das Verständnis ab (Abb.5: A). Um ein Commitment zu sichern, darf eine begrenzte Anzahl von Verständnisfragen (Abb.6: A1) zur Story gestellt werden.

Erste Bewertung der Priorität – Sie wird meist nach den Kriterien dringlich und wichtig durchgeführt. Jeder Einzelne führt mit dem multiplen Fokus für sich selbst, sein Team, seinen Bereich und für das gesamte Unternehmen die Bewertung durch. Die erste Priorität weist meist eine höhere Diversität (Abb.5: B) auf.  

Dabei ist es in diesem Schritt wichtig, die Story unabhängig von anderen Themen zu priorisieren. Ein Fokus auf andere Teilnehmer sowie auf andere Stories, die man bevorzugen beziehungsweise abstufen möchte, ist eine menschliche Schwäche. Sie führt in dieser Phase zu Verzerrungen sowie Kompromissen, die den gesamten Prozess schwächen. Für diese Phase sind in der Einführung entsprechende Lern- und Verstetigungsphasen einzuplanen.

KiE - Verständnis – erste und finale Priorität – Commitment für Priorität
Abbildung 5: Verständnis – erste und finale Priorität – Commitment für Priorität

Finale Priorität – Die Teilnehmer mit einer niedrigen und mit einer hohen Priorisierung begründen ihre Priorisierung (Abb.6: B1) und bauen somit Wissen für alle Beteiligten auf. Die finale Priorisierung weist meist ein reifes Ergebnis aus (Abb.5: C).

Commitment für Priorisierung – Im finalen Schritt wird die Priorität für die Story in einem Commitment bestätigt (Abb.5: D).

Wird kein Commitment im ersten Schritt herbeigeführt, wird durch eine begrenzte Anzahl von Verständnisfragen zum Commitment der Teilnehmer (Abb.5: C.1) das Wissen im Team weiter aufgebaut. Gelingt tatsächlich kein Commitment, so wird im Design festgelegt, mit welchem Prozess die Priorität festgelegt wird, meist autoritär.

Remote DecisionMaker – Alle Prozess-Schritte können mit den KiE-Remote-DecisionMaker unterstützt werden. Alle DecisionMaking-Prozesse werden mit dem Remote-DecisionMaker für remote Collaboration als auch für Präsenz-Meetings in tradierten Bereichen sowie für Agile-Way-of-Working abgebildet.

Deterministischer Priorisierungsprozess

Der KiE-Priorisierungsprozess führt zu einem sicheren Ergebnis. Damit ist gewährleistet, dass die Priorisierung garantiert in einer vorherzusagenden Zeit herbeigeführt wird. Die Zeit kann abhängig von Vorgaben und Erfahrungszeiten berechnet werden.

KiE - Der Priorisierungsprozess liefert in 3 Stufen eine Reihenfolge
Abbildung 6: Der Priorisierungsprozess liefert in 3 Stufen eine Reihenfolge

Reihenfolge der Stories – Agile Methoden verwenden die priorisierten Stories im Backlog direkt für das Sprint-Planning (Abb.6: D). Tradierte Methoden ermitteln aus den priorisierten Requirements einen Projekt-Plan. Sollte die Anzahl der Stories in den Gruppen mit den Priorisierungskennzahlen (8), (9) und (10) zu groß sein (Abb.6: D.1), werden diese mit der Fibonacci-Zahlenreihe in eine Reihenfolge (Abb.6: D.2) gebracht.   

Master of DecisionMaking

Die Komplexität des Priorisierungsprozesses ergibt sich daraus, dass alle Entscheidungsformen – bewerten, priorisieren und committen – in einer Reihenfolge sowie zyklisch ausgeführt werden.

Erst nach der Priorisierung werden die Stories mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen begrenzt. Dieser Prozess kann nur bewusst durchgeführt werden und ist nur begrenzt mit dem menschlichen Entscheidungsprozess (Abb.7) zu leisten. Menschen versuchen meist, die wichtigste oder die wichtigsten Stories in einem Schritt herauszufinden und sabotieren damit sich selbst und andere.

Der menschliche Entscheidungsprozess ist für die Priorisierung nur bedingt geeignet, weil sich Menschen nur 1 bis 3 Priorisierungen im Arbeitsgedächtnis merken können. Die Priorisierung ist ein bewusster Vorgang und erfordert zwingend, sich die Optionen für den Vergleich zu merken.   

KiE - Priorisierung als menschlicher Entscheidungsprozess
Abbildung 7: Priorisierung als menschlicher Entscheidungsprozess

Der Priorisierungsprozess sollte von einem Master of DecisionMaking geleitet werden. Typischerweise übernimmt der Agile Master diese Aufgabe.

Damit werden im agilen wie tradierten Umfeld die Teilnehmer entlastet. So können sich alle auf den Priorisierungsprozess selbst konzentrieren. Die bewussten wie unbewussten Verzerrungen sowie Manipulation werden mit dem KiE-Priorisierungsprozess ausgeschaltet.

Auch die menschliche Entscheidung ist eine Priorisierung

Bei genauer Betrachtung ist eine Entscheidung ebenfalls ein Priorisierungsprozess (Abb.8), weil Intuition und Kognition bewertet und zu einer Entscheidung zusammengebracht werden müssen.

KiE - Intuitive und kognitive Entscheidung als Priorisierung
Abbildung 8: Intuitive und kognitive Entscheidung als Priorisierung

Jeder Teilnehmer tut gut daran, die KiE-Entscheidungsstrategie im Vorfeld der Priorisierung zu erlernen, damit der Priorisierungsprozess mit Leichtigkeit gelingt.

Mit dem Priorisierungsprozess werden die gesteckten Ziele erreicht

Mit dem Priorisierungsprozess erreichen Führungskräfte wie agile Teams die unternehmerischen sowie persönliche Ziele. Die Passung zwischen der gemeinsam getragenen Auswahl von Themen und dem gegebenen Zeitrahmen kann mit Leichtigkeit gefunden werden. Die anschließende Planung mit den zur Verfügung stehenden und meist begrenzten Ressourcen wird zum Kinderspiel und entlohnt den disziplinierten Priorisierungsprozess.

Referenz Strategiemeeting

Zum Strategiemeeting eines führenden Online-Händlers kamen 13 Geschäftsführer europaweit alle zwei Wochen zusammen, um die Umsetzung der strategischen Planung zu priorisieren. Es gab bereits erhebliche Spannung im Unternehmen.

Schritt 1: Shadowing – Die Ist-Situation wurde in einem einmaligen Shadowing erfasst. Das Shadowing ergab im Strategie-Meeting (Abb.9: A) nur 3 Priorisierungen pro Meeting (Abb.9 B). Dieser Key-Performance-Indicator wurde als einziger KPI für die Steuerung der Einführung verwendet.

KiE - Drei Stories pro Strategie-Meeting wurden priorisiert
Abbildung 9: Drei Stories pro Strategie-Meeting wurden priorisiert

Diese Performance reichte nicht annähernd aus, um die Stories für die Umsetzung zu priorisieren. Die vordergründigen Symptome waren bereits hohe Unzufriedenheit im Management-Team, vor allem mit der ungerechten Auswahl für die Umsetzung. Offensichtlich wurde, dass erfahrene Manager ihre Wege kannten, wie sie neben dem offiziellen Weg ihre Stories umgesetzt bekamen.

Schritt 2: Bereinigung des Backlog – Der Backlog von 200 unbearbeiteten Stories (Abb.10: A) ist ebenfalls ein klares Symptom für eine nicht funktionierende Priorisierung. Meist altern die Stories im Backlog, ohne in einem strukturierten Güteprozess zu reifen. Als Konsequenz überholen neue und dringliche Stories die alten, und man erhält einen schwer zu verwaltenden Backlog.

KiE - Bereinigung des Backlog
Abbildung 10: Bereinigung des Backlog

Die Product-Owner brachten in einer einmaligen Maßnahme mit dem Güteprozess (Abb.10: B) alle Stories auf eine minimale Güte und priorisierten (Abb.10: C) die Stories im Backlog. So konnte die Anzahl der Stories im Backlog signifikant reduziert werden. Nach Güte– und Priorisierungsprozess befanden sich noch 120 Stories im Backlog (Abb.10: D). Damit war erstmals eine Basis geschaffen, mit wöchentlichen Strategie-Meetings die Priorisierung zu beginnen. Das Ziel, den Backlog auf 60 Stories zu reduzieren, kam damit erstmals in Reichweite.

Schritt 3: Einführung des Priorisierungsprozesses – Der Priorisierungsprozess (Abb.11: A) wurde mit einem kleinen Kern-Team designt und in 3 Probeläufen verfeinert, bis ein sicherer Ablauf für die 13 Geschäftsführer gewährleistet war. Die Einführung des Priorisierungsprozesses erforderte einen klaren und moderationsstarken Master of DecisionMaking, da bestehendes Verhalten und Taktieren in einen klaren Prozess umgeformt wurden. Bereits im ersten Strategie-Meeting wurde eine Performance von 7 Priorisierungen erreicht und nach 3 Meetings eine stabile Performance von 15 (Abb.11: B).

KiE - Von 3 auf 15 Priorisierungen im Strategie-Meeting
Abbildung 11: Von 3 auf 15 Priorisierungen im Strategie-Meeting

Die Stories im Backlog befanden sich in einem guten Reifezustand und konnten mit ihrer Priorität in den weiteren Prozess mit Agile-Way-of Working umgesetzt werden.

Vom Design bis zur stabilen Velocity waren 3 Monate intensiver Arbeit nötig. 

Stabilität und Performance

Mit diesem funktionierenden Priorisierungsprozess und der gewachsenen Kompetenz im Strategie-Meeting konnte nach den 3 Monaten wieder in einen Regelbetrieb übergegangen werden. Der Faktor 5 an Performance-Steigerung (Abb.11: C) zeigte zum einen die Leistungsfähigkeit des KiE-Priorisierungsprozesses, aber auch die Bedeutung der Priorisierung für den Erfolg eines jeglichen Unternehmens.

Der Priorisierungsprozess muss mit einem Commitment der Beteiligten in einem Change-Prozess eingeführt und verstetigt werden, weil er die bestehende Einflussnahme, was getan wird und was nicht, maßgeblich verändert. Das bedeutet oft einen Eingriff in bestehende Trutzburgen.

Die Vision, die Mission und das Ziel stehen sowohl im Design des Priorisierungsprozesses als auch bei der Priorisierung der einzelnen Stories immer im Fokus.

Übersicht über DecisionMaking-Prozesse

Der Priorisierungsprozess ist der zentrale Prozess für eine funktionierende Zusammenarbeit und einen wertschätzenden Umgang miteinander. Der rekursive Charakter der DecisionMaking-Prozesse wird auch beim Priorisierungsprozess offensichtlich. Er bindet alle DecisionMaking-Prozesse ein und ist selbst in viele eingebunden.

Entscheidungskultur und Unternehmenskultur entwickeln sich mit DecisionMaking selbstverantwortlich und selbstorganisiert. Die Chance der Stakeholder zu erhalten, was sie brauchen, steigt. Die Menschen beginnen, sich gegenseitig zu verstehen und enger zusammenzuarbeiten.

KiE DecisionMaking
Abbildung 12: KiE DecisionMaking

Die DecisionMaking-Prozesse sind mit dem digitalisierten DecisionMaker sowohl für Präsenz- als auch für Remote Collaboration zu verwenden.

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August 2020, Richard Graf und Elsa Graf

Priorisieren ist der Kernprozess für Führungskräfte und agile Teams.“ Richard Graf

Quellen

Graf, Richard: Die neue Entscheidungskultur: mit gemeinsam getragenen Entscheidungen zum Erfolg. Carl Hanser Verlag GmbH Co KG, 2018

Barnard, C., & Simon, H. A. (1947). Administrative behavior. A study of decision-making processes in administrative organization. New York: Free Press.

Kant, I. (1878). Kritik der praktischen Vernunft von Immanuel Kant. Vol. 1111. P. Reclam.

Thaler, Richard. (1980). Toward a positive theory of consumer choice. Journal of economic behavior & organization 1.1: 39-60.

Taylor, F. W. (1993). Shop Management. In: Transactions. American Society of Mechanical engineers, Band XXVIII, 1903, S. 1337–1480.

Tversky, A. & D. Kahneman. (1973). Availability: A heuristic for judging frequency and probability. Cognitive Psychology. 4: 207–232.

Sjurts, I. (Ed.). (2013). Gabler Lexikon Medien Wirtschaft. Springer-Verlag.

Waszek, N. (1993). Adam Smith in Germany, 1776–1832. In Adam Smith: International Perspectives (pp. 163-180). Palgrave Macmillan, London.

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