Agilität (9) – Wie der Mensch mit der agilen Transformation ins Zentrum rückt

Agile Transformation beginnt beim Einzelnen und Unternehmenskultur entsteht aus dem Verhalten der Menschen.

Entscheidungsprozesse stellen den Menschen wieder in den Mittelpunkt, gerade weil sie jeden einzelnen in seiner Diversität in einer sicheren und offenen Ordnung beteiligen.

Abbildung01: Der Mensch trägt die Werte in sich

Agilität stattet tatsächlich Menschen mit der Flexibilität aus, um in der Dynamik der heutigen globalisierten Welt zu agieren und auf disruptive Veränderungen zu reagieren. Unternehmen entwickeln mit den Menschen, die dazugehören wollen und dürfen, die Agilität.

 

Die Transformation ist ein schwieriger Prozess

Die unternehmerische Wirklichkeit zeigt jedoch, dass die Transformation sich als schwieriger Prozess erweist und selten bessere Ergebnisse noch die erwünschte Flexibilität auf Anhieb bringt. Das klassische Dilemma zwischen einem Top-Down- und Bottom-Up-Ansatz für eine Transformation haben meist Umsetzungsbereiche durch ihr Vorpreschen faktisch gelöst. Die agilen Methoden haben dort bereits wegweisend für Agilität gesorgt.

 

Mit Entscheidungsprozessen zur Agilität

In Unternehmen entschieden sich häufig Vorreiter für agile Methoden in ausgewählten Bereichen. Sie bringen Agilität mit sich, wenn die bereits im Framework eingebetteten Entscheidungsprozesse komplettiert werden sowie bewusst und sicher zur Anwendung kommen.

Damit wird eine kritische Stelle (Product Owner) zwischen den Bereichen geschaffen. Die unterschiedlichen Bedürfnisse und das sich widersprechende Vorgehen zwischen der agilen und tradierten Welt müssen hier zusammengebracht werden.

Wenn der Product Owner mit sicheren Entscheidungsprozessen ausgestattet wird, kann diese Sollbruchstelle elegant gelöst werden.

Abbildung02: Sollbruchstelle zwischen agilen und tradierten Bereichen

Bereits etablierte agilen Bereiche, beziehungsweise solche, die agile werden wollen, versuchen sich von der Einflussnahme der tradierten Bereiche abzuschotten.

Manager haben das agile Konzept nie richtig erfasst und begriffen, so Rigby, Sutherland, Takeuchi im Harvard Business Manager 4/2017. So wird oft mit guter Absicht eine Transformation behindert. Auch Mitarbeiter haben kein ausreichendes Know-how zu agilen Methoden, so die Hans-Böckler-Stiftung 2017. Dieses Spannungsfeld behindert den agilen Change oft erheblich.

 

Die Erschwernisse auf dem Weg zur Agilität

Stellvertretend für viele Studien weist - VERSIONONE annual State of AgileTM survey – nach, dass eine wenig passende Unternehmenskultur und die fehlende Unterstützung im Management einen Großteil der Impediments (Erschwernisse) ausmachen.

Abbildung03: Challenges Experienced Adopting & Scaling Agile

Die kulturellen Hürden und die oft nicht ausreichende oder unangemessene Unterstützung des Managements nahm im Vergleich von 2016 zu 2017 deutlich zu. Die aufgeführten Impediments sind weitgehend selbstgemacht und könnten mit soliden Entscheidungsprozessen gelöst werden.

 

Fehlendes Commitment des Managements

Als größtes Erschwernis wird immer angeführt, die vorherrschende Unternehmenskultur passe nicht. Tatsächlich kann sie nicht zum agilen Mindset passen, da sie aus tradierten Bereichen mit den Werten von Führung und Kontrolle entstanden ist.

Mit dieser Erschwernis wird in verkehrter Ursache-Wirkung-Abfolge argumentiert. Die agile Umsetzung ist der Entscheidung und Verantwortung in den Fachbereichen nachgelagert und braucht einen Auftrag und wiederholte Commitments des Managements:

  1. Den agilen Change in bestimmten Bereichen mit entsprechenden Commitments und Unterstützung einzuführen
  2. Die Transformation gegebenenfalls als Top-Down-Prozess einzuführen.

Das ist auch der Grund für weitere Erschwernisse: Schlechte Zusammenarbeit, Unfähigkeit zu Priorisierung und Commitments, allgemeine Kommunikationsprobleme, mangelnde Bereitschaft zur Agilität und mangelnde Unterstützung des Managements.

 

Transformation erfordert Entscheidungsprozesse

Damit die Transformation gelingen kann, erfordert sie den Auftrag, wiederholte Commitments und die Mitwirkung des Managements. Die Einführung von gemeinsam getragenen Entscheidungsprozessen mit einer akzeptierten Bewertung, einem Güte-, Commitment- und Priorisierungsprozess würde das solide Fundament für einen Change schaffen.

Einige Unternehmen versuchen die Vorteile, die Agilität mit sich bringt, ohne Einführung von Entscheidungsprozessen (2) sowie ohne agile Methoden (1) in den tradierten Bereichen zu nutzen. Dazu versuchen sie, das agile Mindset beziehungsweise die innere Haltung mit Transformationsprozessen (1) in Unternehmen einzuführen. Tatsächlich versuchen Unternehmen, eine offene, fokussierte und mutige Zusammenarbeit auf Augenhöhe herzustellen, die auf verlässlichen Commitments gründet. So gesehen, geht es den Unternehmen primär um ein geändertes Verhalten der Menschen, das man mit einer Transformation der inneren Haltung zu erreichen glaubt.

Abbildung04: Agilität ohne agile Methoden

Dieses Vorgehen ist ein aufwändiger und fragiler Prozess. Ein nachhaltiger Change erfordert Achtsamkeit sowie ein exzellentes Change-Design, gefolgt von konsequenter Durchführung. Für die Öffnung der beteiligten Menschen sind sie ein wunderbares Vorgehen, für die robuste Verankerung von Agilität jedoch nicht ausreichend wirksam.

 

Wie entwickeln sich Werte

Menschen leben eine Kultur. So haben Unternehmen nicht wirklich „eine Kultur“ genausowenig wie sie Werte haben. Kultur entsteht, wenn Menschen sich nach bestimmten Werten verhalten. Dazu müssen die Einzelnen befähigt werden. Mehr noch, der Umgang der Menschen untereinander muss nach Werten möglich sein. Wenn sich jemand im Daily Stand-up zeigt und abgewertet wird, geht Augenhöhe verloren. Genauso wenn ein Mitarbeiter im tradierten Bereich offen über Mängel spricht und vom Vorgesetzten zurechtgewiesen wird, gehen Offenheit und Mut verloren.

Dafür müssen die Werte in praktikablen Prozessen eingebettet sein, die kontinuierlich und verlässlich gute Ergebnisse zeigen.

Wenn Menschen auf Augenhöhe offen mit Fokus zusammenarbeiten wollen, erfordert das zuerst einen Entscheidungsprozess, der alle beteiligt und respektvoll in die Pflicht nimmt, damit die Kompetenzen in eine gemeinsam getragene Entscheidung einfließen, die der Entscheidungsprozess verlässlich herstellt.


Abbildung05: Menschen entwickeln den agilen Mindset in einem sicheren Rahmen

Die Werte müssen folglich im Prozess verankert sein, was für Entscheidungsprozesse, die an der Untrennbarkeit von Emotionen, Intuition und Kognition ausgerichtet sind sowie für die meisten agilen Methoden weitgehend gewährleistet ist.

Der Glaube, agile Werte würden sich aus den agilen Teams in die tradierten Bereiche des Unternehmens ausbreiten, ist Illusion. Genausowenig können Werte in Top-Down-Prozessen vorgegeben werden, ohne agile Methoden einzuführen, die den Umgang miteinander normieren. Vielmehr werden so die agilen Methoden meist verwässert und entwertet.

Für ein Top-Down-Vorgehen ist ein Commitment-Prozess – vor allem im Management – erforderlich, damit Lippenbekenntnisse zu echter Unterstützung werden. Erst so wird sich ein Wertewandel – mit gelebter Erfahrung – bei Mitarbeitern, Führungskräften und allen Beteiligten etablieren.

 

Stabile konsistente Kultur

Kultur entsteht nur dann, wenn sich Menschen konsistent nach Werten verhalten, die in gelungenen Entscheidungsprozessen erfahren werden. So sind Werte wie Offenheit, Fokus, Augenhöhe, Mut und Commitment nicht zu verordnen, sie sind auch nicht einzufordern, sondern entstehen, wenn sie in akzeptierten Prozessen eingebettet sind und angewendet werden. Dafür ist ebenfalls ein Commitment-Prozess zwingende Voraussetzung.

So stellen Entscheidungsprozesse den Menschen wieder in den Mittelpunkt, gerade weil sie jeden Einzelnen in seiner Diversität in einer sicheren und offenen Ordnung beteiligen.

Entsprechend wird ein Kulturwandel dann bei jedem Individuum, in tradierten Bereichen sowie in agilen Teams, in Gang gesetzt.

Von Richard Graf in Zusammenarbeit mit Laura Graf

Agile Transformation erfordert Entscheidungsprozesse

Done

  1. Wie der agile Change gelingt (18.09.2018)
  2. Ausrichtung am Geschäftsprozess und der Wertschöpfung (25.09.2018)
  3. Warum Entscheidungen so wichtig sind (2.10.2018)
  4. 5 Schritte zur Einführung agiler Methoden (9.10.2018)
  5. Ist Agilität ohne agile Methoden erreichbar? (16.10.2018)
  6. Wie Entscheidungsprozesse agile Methoden stärken (23.10.2018)
  7. Was macht agile Methoden so erfolgreich? (29.10.2018)
  8. Wer den agilen Change beschwert und wie damit umzugehen ist (6.11.2018)
  9. Wie der Mensch mit der agilen Transformation ins Zentrum rückt (12.11.2018)

Backlog für wöchentlichen Blog

Entscheidungsprozesse stellen eine neue Entscheidungskultur her
Entscheidungsprozesse lösen das Führungsdilemma
Die unternehmerische Wirklichkeit
Mit Entscheidungsmanagement gelingt der agile Change

Entscheidungsprozesse für agile Methoden

Erst die Einbettung der agilen Methoden in ein funktionales Entscheidungsmanagement erlaubt, das wirkliche Potenzial auszuschöpfen. Die Begrenzung auf 5 bis 7 Team-Mitglieder grenzt eine ausufernde Gruppendynamik meist ein. Scrum gibt mit den Ceremonies sowohl Dauer und Ergebnis vor.

Im Sprint Planning legen das Development Team, der Scrum Master und der Product Owner fest, welche Stories im Sprint umgesetzt werden. Dafür werden folgende Entscheidungsprozesse benötigt: Bewertung, individuelle Entscheidung, Güte, Priorisierung, Commitment und Ressourcen-Frage. Im Vorfeld muss der Product Owner bereits die Stories priorisiert und mit angemessener Güte beschrieben haben.

Genauso erfordern die Ceremonies wie Daily Stand-up, Sprint Review, Retrospective, Refinement Entscheidungsprozesse, damit sie sicher gute Ergebnisse herstellen und eine ausufernde Gruppendynamik eindämmen. Tradierte Entscheidungsvorgänge sind dazu nur bedingt geeignet.

Die K-i-E Skala – Ein universelles Bewertungssystem

Grundlage aller Ceremonies für sichere und schnelle, sowohl für individuelle wie für Team-Entscheidungen ist eine normierte und akzeptierte Bewertung. Die K-i-E Skala erlaubt eine schnelle und präzise Bewertung als Voraussetzung für eine klare Entscheidung. Ihre Flexibilität macht sie zu einem universellen, akzeptierten und normierten Bewertungssystem für alle Ceremonies und Entscheidungsprozesse.

Der innere Aufbau der K-i-E Skala eignet sich, um den wenig differenzierten Impuls aus der Intuition präzise abzubilden. Diese Eigenschaft bildet die kongeniale Brücke, um Intuition und Kognition in eine einzige Entscheidungsstrategie zusammenzuführen. Ihre Transparenz öffnet den Weg, um die Gruppenkompetenz zu nutzen.

Die K-i-E Intuition – Die Intelligenz der Intuition bewusst nutzen

Die natürliche Intuition, über die jeder Mensch verfügt, wird zur K-i-E Intuition, wenn sie durch die K-i-E Skala einen normierten und trennscharfen Ausdruck bekommt. Mit der K-i-E Intuition wird das Expertenwissen aller blitzschnell bewusst abrufbar, um für alle Ceremonies und Artefacts eine erste stimmige individuelle Entscheidung zu treffen.

Die K-i-E Entscheidungsstrategie – sicher entscheiden

Mit der individuellen Entscheidungsstrategie entscheiden agile Teammitglieder sowie Scrum Master und Product Owner schnell und sicher. Der verzerrende Einfluss des Emotionssystems wird reduziert und die bewusste Nutzung der Intuition integriert. Jeder weiß – in der tradierten wie agilen Welt – welche Mängel individuelle Entscheidungen haben. Aus diesem Grunde sind weitere Entscheidungsprozesse für Scrum zwingend nötig, damit die Aufgaben gelingen und die Gruppenkompetenz integriert wird.

Der Güteprozess – Gemeinsam akzeptierte Qualität für alle Artefacts

Alle Artefacts wie die Stories im Product wie im Sprint Backlog werden unter angemessenem Ressourceneinsatz in angemessener Qualität erstellt. Dabei wird die Qualität bereits in frühen Phasen hergestellt, wodurch spätere Probleme und Aufwände begrenzt werden.

Mit dem Güteprozess entsteht ein selbstorganisierter Prozess, der die Prozessbeteiligten befähigt, die Qualität selbstbestimmt herzustellen.

Der Commitment-Prozess für gemeinsam getragene Entscheidungen

Identifikation und Loyalität zum Ziel sind der wesentliche Erfolgsfaktor für alle Ceremonies schlechthin. Der Commitment-Prozess bindet alle Teilnehmer zu 100% ein. Der Prozess forciert, dass sich alle äußern und einen bewertbaren Standpunkt einnehmen. Divergierende Sichtweisen werden gleich zu Beginn sichtbar und durch Beteiligung und Mitwirkung aller einer gemeinsamen konstruktiven Lösung zugeführt.

Vorbehalte, Risiken und verborgene Konflikte werden in frühen Phasen identifiziert. In späteren Projekt-Phasen würden sie Aufwandsteigerungen und Verzögerungen verursachen, nachdem bereits erhebliche Investments getätigt wurden. Dieser Situation wird bereits vor dem Beginn eines Vorhabens entgegengewirkt und die erfolgsichernden Maßnahmen werden gemeinsam erarbeitet. Die Wirkung in der anschließenden Umsetzung ist zentral für den Erfolg.

Der Priorisierungsprozess – Gemeinsam getragene Auswahl und Reihenfolge von Themen
Mit dem Priorisierungsprozess wird die Kernfrage – Was wird im Sprint umgesetzt und was wird nicht getan? – mit dem Development Team, dem Scrum Master und dem Product Owner gemeinsam gelöst. Die zu bearbeitenden Themen werden anschließend vom Development Team in eine Reihenfolge gebracht.

Für jeden Sprint konkurrieren diverse Stories um die begrenzten Ressourcen an Zeit, Budget, Kompetenzen, Fokus und Umsetzungskapazitäten. Mit dem Priorisierungsprozess wird das Ziel erreicht, eine gemeinsam getragene Auswahl von Anforderungen in einem gegebenen Zeitrahmen zu finden.

Die K-i-E Ressourcen-Frage – Der integrative Weg zur Lösung

Die Ressourcen-Frage stößt ein klares Vorgehen an, das die notwendigen Maßnahmen aktiviert, damit Erfolg möglich wird. Sie ist damit ein Grundbaustein für alle Ceremonies und Artefacts. Die Beteiligten werden in die Pflicht genommen, ihren Beitrag für eine Lösung einzubringen. Statt zu kritisieren, das Problem zu beleuchten oder sich in Ursachenforschung zu ergehen, wird der Rückblick vermieden.

Stattdessen wird stringent die Kompetenz gefordert, und es zeigt sich rasch, was und wie viel für den Erfolg nötig ist.
Dadurch verkürzen sich Diskussionen um Faktoren. Es werden brauchbare Maßnahmen erarbeitet und als Begleiteffekt wird sichtbar, wie unterstützend sich jemand verhält.

Der Briefing-Prozess für eine gelungene Delegation

Mit dem Briefing-Prozess stellt man sicher, dass man von internen und externen Teams das erhält, was man selbst braucht, um ein gutes Gesamtergebnis zu erstellen. Voraussetzung für den Briefing-Prozess: eine normierte Bewertung mit der K-i-E Skala, die Ressourcen-Frage, Güte-, Commitment- und Priorisierungsprozess sowie das Motivationsdreieck.

Mit diesem Set an Entscheidungsprozessen lassen sich alle Ceremonies und Aretfacts in Scrum operationalisieren sowie die Prozesse zwischen tradierten und agilen Bereichen erfolgreich gestalten und leben.

Die fehlende Operationalisierung gilt genauso für Design Thinking, Kanban, Lean Coffee und die anderen agilen Methoden.

Werden die agilen Methoden mit Entscheidungsprozessen gestärkt, befähigen sie die Teammitglieder zur Zusammenarbeit auf Augenhöhe und sorgen für die notwendige Handlungsfreiheit, um die Vorhaben selbstorganisiert und selbstverantwortlich umzusetzen.

Mit diesem Set an Entscheidungsprozessen lassen sich alle Ceremonies und Aretfacts in Scrum operationalisieren sowie die Prozesse zwischen tradierten und agilen Bereichen erfolgreich gestalten und leben.

Die fehlende Operationalisierung gilt genauso für Design Thinking, Kanban, Lean Coffee und die anderen agilen Methoden.

Werden die agilen Methoden mit Entscheidungsprozessen gestärkt, befähigen sie die Teammitglieder zur Zusammenarbeit auf Augenhöhe und sorgen für die notwendige Handlungsfreiheit, um die Vorhaben selbstorganisiert und selbstverantwortlich umzusetzen.

Die neue Entscheidungskultur – Das Buch

Die K-i-E Theorie der Untrennbarkeit von Emotionen, Intuition und Kognition liefert die wissenschaftliche Grundlage für die agilen Methoden und die Entscheidungsprozesse und stellt diese damit auf ein solides Fundament.

Die Entscheidungsprozesse für die Bewältigung der unternehmerischen Herausforderungen sind praxisnah für den Change zur Agilität in meinem Buch „Die neue Entscheidungskultur“, Hanser Verlag 2018, beschrieben.

Mehr auf meiner Homepage www.k-i-e.com

Agilität erfordert Entscheidungsprozesse 01/02
Agilität erfordert Entscheidungsprozesse 02/02

Die neue Entscheidungskultur – Das Seminar (2 Tage)

Entscheidungen herstellen, statt sie zu fällen oder zu treffen. Die Untrennbarkeit von Emotionen, Intuition und Kognition. Praxiserprobte Werkzeuge für 100% Beteiligung.

Nächster Termin: Freitag 25. und Samstag 26. Januar 2019
Ort: Frankfurt am Main

Das Emotionssystem ist Ursprung und Ende jeglichen Denkens. Neues Denken mit bewusster Emotionslogik erweitert die menschliche wie künstliche Intelligenz.

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