a11 Brennpunkt Backlog – 91% aller Stories sind nicht gut genug

Shit-In/Shit-Out ist die wirkliche Ursache für den mangelnden Erfolg agiler Methoden und dem Scheitern so vieler agiler Transformationsvorhaben. Die Güte der Stories liegt bei (5), das ist auf der K-i-E Skala (1 bis 10) nicht ausreichend. 91% der Stories sind nicht gut genug.

Zusammen mit einer geringen Prozesstreue von nur 31% kann die Einführung agiler Methoden nicht gelingen.

Das aufgeregte Streben nach dem agilen Mindset ist künstlich verursacht. Der agile Mindset entsteht aus gelungenen Entscheidungsprozessen wie einer hohen Güte der Stories im Backlog. Verbunden mit einer angemessenen Prozesstreue für eine praktikable Anwendung von Scrum gelingen agile Vorhaben sowie die agile Transformation, so die Umfrage bei den Münchner Code Days 2019 sowie das Ergebnis eines agilen Vorhabens und die Meinung vieler Experten.

In den vorangegangenen Blogs wurde der Mensch in den Mittelpunkt gestellt und er ist und bleibt im Fokus für die agile Transformation. Jedoch produzieren Menschen Artefacts und interagieren in Ceremonies, an denen erkennbar ist, ob Menschen eine Chance haben, es gut zu machen oder nicht.

Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland und Hirotaka Takeuchi bestätigen dies im Harvard Business Manager “aber in Wahrheit haben Manager und agile Teams das Konzept nie richtig gelernt und verstehen es deshalb auch nicht richtig.“

Das fehlende Verständnis bei allen Beteiligten führt zum Dilemma.

Agile Teams haben mit einer Güte (5) keine Chance, es gut zu machen

Natürlich gibt es erfolgreiche agile Vorhaben und Transformationen. In den folgenden Blogs wird eine Agile Transformation und ein agiles Vorhaben vorgestellt, das gelang. Die Velocity von 3 bei tradiertem Vorgehen wurde in 3 Monaten auf 30 entwickelt und ist jetzt seit 6 Sprints stabil. Das ist neben der gelungenen Einführung der agilen Zusammenarbeit auf Augenhöhe eine Performance-Verbesserung um einen Faktor 10!

Mangelnde Güte der Stories

Die Umfrage bei den Code Days ergab eine durchschnittliche Güte der Stories im Backlog von (5). Das ist auf der K-i-E Skala (1 bis 10) nicht ausreichend. Die erfahrenen Teilnehmer bewerteten 91% der Stories aus ihrer jeweiligen Praxiserfahrung als nicht gut genug. Im Anschluss wurde der Güte-Prozess als wichtiger Entscheidungsprozess vorgestellt.

Meine Erfahrung aus 200 Projekten als verantwortlicher Projektmanager und seit 10 Jahren als Agile Transformation Coach sowie meiner Community zeigte ausnahmslos diese geringe Güte in allen Vorhaben und allen Projekten. Auch das DevOps-Referenz-Projekt wies vor der Scrum-Umstellung eine Güte von (4) auf.

Abbildung 01 – Die Güte der Stories ist nicht ausreichend

Mangelnde Prozesstreue

Agile Methoden wie Scrum, verlangen ein diszipliniertes Vorgehen, in dessen Rahmen Teammitglieder selbstorganisiert und selbstverantwortlich gute Ergebnisse produzieren. So erreichen Unternehmen mit Disziplin die angestrebte Resilienz bei gleichzeitiger Stabilität in Entscheidungsprozessen, die eine solide Planung erlauben.

Was alle erfahrenen Scrum-Experten wissen, zeigte auch die Umfrage auf den Code Days 2019, eine nicht ausreichende Prozesstreue von (6). Eine Prozesstreue von nur 31% ist nicht gut genug, damit die Einführung agiler Methoden gelingt.

Im Rahmen der Code Days 2019 wurde der Güte-Prozess als ein wichtiger Entscheidungsprozess im DevOps-Vorhaben vorgestellt, der ein wichtiger Change-Baustein war, um die Velocity von 3 auf 30 zu bringen und stabil für die Sprints zu halten.

Abbildung: Die Prozesstreue ist nicht ausreichend

Die Prozesstreue ist nicht zu verwechseln mit Pedanterie und zwanghaftem Festhalten an Regeln und Vorgaben. Die Prozesstreue zielt auf die Einhaltung der Ceremonien, die Qualität in den Artfakten und die Verantwortung in den Rollen, damit eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe entsteht und die Menschen eine Chance erhalten es gut zu machen.

Agile Transformation kann so nicht gelingen

Wenn es keine ausreichende Güte der Stories im Backlog und keine angemessene Prozesstreue gibt, fehlen zwei dominierende Faktoren. Auch im Referenz-Projekt fehlte anfangs eine solide Basis. Mit der der Einführung der agilen Methode sowie der agilen Transformation und der Herstellung der Güte im Backlog gelang das Vorhaben.

Damit ist ein Scheitern die natürliche Konsequenz, die auch von McKinsey in seinen Studien bestätigt wird: „Research shows that 70% of complex, large-scale agile change programs don’t reach their stated goals.“

Die Verantwortlichen in den Unternehmen und vor allem die Agile Transformation Coachs sind verantwortlich für diese Schwierigkeiten und fatalen Auswirkungen. Genauso wie die agilen Teams, die Entscheidungsprozesse brauchen, um die Güte mit dem Fachbereich herzustellen genauso wie die Prozesstreue innerhalb der Teams.

Eine zentrale Rolle erhalten die Agile Coachs, die nach der Einführung für die Verstetigung sorgen sollen. Sie haben nicht das Commitment des Managements, oft nicht die Kompetenzen und nicht das Standing um sich um diese fundamentalen Erfolgsfaktoren zu kümmern.

Es fehlt die Leidenschaft verbunden mit dem Commitment aller Verantwortlichen, es gut zu machen.

Wie die Agile Transformation gelingt

Agile Transformation beginnt beim Einzelnen und Unternehmenskultur entsteht aus dem Verhalten der Menschen. Entscheidungsprozesse stellen den Menschen wieder in den Mittelpunkt, gerade weil sie jeden einzelnen in seiner Diversität in einer sicheren und offenen Ordnung zu 100% beteiligen.

Die agilen Methoden stehen im Zentrum, um Agilität zu erreichen. Eine erfolgreiche Einführung erfordert zwingend folgende Reihenfolge.

  1. Aufbau des Wissens von der Untrennbarkeit von Emotionen, Intuition und Kognitionen
  2. Einführung normierter und akzeptierter Entscheidungsprozesse
  3. Commitment, Planung und Durchführung des agile Change
  4. Operationalisierung der ausgewählten agilen Methoden mit Entscheidungsprozessen
  5. Einführung der agilen Methoden
  6. Agile Iteration zur Verstetigung uns weiteren Ausrichtung des Prozesses, Methoden und Tools

Als Konsequenz entstehen bei erfolgreicher Einführung der agilen Methoden der agile Mindset und Agilität. Eine Integration im Unternehmen lässt die agilen Teams die anschließende Umsetzung bewältigen.

Abbildung: Entscheidungsprozesse für den agilen Change

Sind Entscheidungsmanagement und agile Methoden integriert, wird Agilität erreicht. Neben der notwendigen Flexibilität warten agile Methoden mit einer höheren Performance (Velocity) auf. Als Begleiteffekt steigt die Performance von agilen Teams um einen Faktor zwei bis vier.
Die Unternehmen erreichen mit Disziplin die angestrebte Resilienz bei gleichzeitiger Stabilität in Entscheidungsprozessen, die eine solide Planung erlauben.

Die Flexibilität bei gleichzeitig hoher Geschwindigkeit (Agilität) wird erreicht, indem Menschen befähigt werden ihre Kompetenzen einzubringen.

The Decision-Making Processes for Agile Methods – www.-k-i-e.com

Only by embedding agile methods in a functional decision management system can the real potential be exploited. Decision processes would equip the agile methods with processes that reliably produce the results.

In Sprint Planning, the Development Team, the Scrum Master and the Product Owner determine which stories are implemented in the Sprint. The following decision-making processes are required for this: Rating, individual decision-making, insure the quality, prioritization, commitment and resource question. In advance, the product owner must have prioritized the stories (prioritization process) and described them with appropriate quality (quality process).

Ceremonies such as Daily Stand-up, Sprint Review, Retrospective and Refinement also require decision-making processes to ensure that good results are achieved and to prevent excessive group dynamics. Traditional decision-making processes are only suitable for this purpose to a limited extent.

K-i-E Scale – A unsiversal Rating System

The basis of all ceremonies for safe and rapid decisions is a standardized and accepted evaluation. This applies to individual and especially team decisions.

The K-i-E scale allows a fast and precise evaluation as a prerequisite for a clear decision. Its flexibility makes it a universal, accepted and standardized rating system for all ceremonies and decision-making processes.

The internal structure of the K-i-E scale is suitable for precisely mapping the little differentiated impulse from intuition. This characteristic forms the congenial bridge to combine intuition and cognition into a single decision strategy. Its transparency opens the way for using group competence.

The K-i-E Intuition – Consciously Using the Intelligence of Intuition

The natural intuition that every human being has, becomes the K-i-E Intuition, when it is expressed in a standardized and selective way through the K-i-E scale. With the K-i-E Intuition, the expert knowledge of all can be accessed in a flash, in order to make a first coherent individual decision for all ceremonies and artefacts. The K-i-E Intuition is the ingenious basis for lightning-fast communication without words in small and large teams.

K-i-E Resource Question – The integrative Way to a Solution

The resource question triggers a clear procedure that activates the necessary actions to make success possible. It is therefore a basic building block for all ceremonies and artefacts. The parties involved are obliged to make their contribution to a solution. Instead of criticizing, illuminating the problem or investigating the causes, a retrospective view is avoided.

Instead, competence is stringently demanded, and it quickly becomes apparent what and how much is necessary for success.

This shortens discussions about factors. Useful actions are worked out and as an accompanying effect it becomes visible how supportive someone behaves.

K-i-E Decision Strategy – Safe Decision-Making

With the individual decision strategy, agile team members as well as Scrum Master and Product Owner decide quickly and reliably. The distorting influence of the emotional system is reduced and the conscious use of intuition is integrated. Everyone knows – in the traditional and agile world – which deficiencies individual decisions have. For this reason, further decision-making processes are absolutely necessary for Scrum to succeed in its tasks and to integrate group competence.

Quality Process – Jointly Accepted Quality for all Artefacts

All artefacts such as the stories in the product as well as in the sprint backlog are created with appropriate resources and in appropriate quality. The quality is already produced in early phases, which limits later problems and efforts.

The quality process creates a self-organized process that enables those involved in the process to produce quality in a self-determined manner.

Quality problems in the backlog create the biggest problems, both in classical and agile methods. People get with the K-i-E Quality Process a chance to do it well.

The Motivation Triangle – Goals will be achieved

Goals will be achieved, conflicts will be resolved and projects become successful if the appropriate skills are developed, internal or external permission is given and the will of those involved is sufficiently present.

The K-i-E motivation triangle is a practice-oriented application of the K-i-E scale. It is a transparent tool with which candidates can be assessed in a comprehensible way.
With its help it can be derived how great the chances for the success of a project will be.

Commitment Process for Jointly Supported Decisions

Identification and loyalty to the goal are the essential success factors for all ceremonies par excellence. The commitment process involves all participants 100%. The process forces all participants to express themselves and to take an evaluable standpoint. Diverging points of view become visible right at the beginning and are brought to a common constructive solution through the supportive collaboration of all.

Obstacles, risks and hidden conflicts are identified in early phases. In later project phases they would cause cost increases and delays after considerable investments have already been made. This situation is counteracted even before the start of a project and the actions to ensure success are worked out jointly. The effect in the subsequent implementation is central to success.

Prioritization Process – Common Selection and Order of Topics

With the prioritization process, the core question – what is implemented in the sprint and what is not done – is solved together with the Development Team, the Scrum Master and the Product Owner. The topics to be worked on are then put in order by the Development Team.

For each sprint, various stories compete for the limited resources of time, budget, competencies, focus and implementation capacity. The prioritization process achieves the goal of finding a common set of requirements within a given timeframe.

Briefing Process for a successful Delegation – to get what you want

The delegation process ensures that you get what you need from internal and external teams to produce a good overall result. Prerequisites for the delegation process: a standardized evaluation with the K-i-E scale, the resource question, the quality, commitment and prioritization process and the motivation triangle.

The New Decision-Making Culture – The Book

The K-i-E theory of the inseparability of emotions, intuition and cognition provides the scientific basis for the agile methods and decision-making processes and thus places them on a solid foundation.

The decision-making processes for overcoming entrepreneurial challenges are described in practical terms for agile transformation in my book „Die neue Entscheidungskultur“, Hanser Verlag 2018.
More on my Homepage –  www.k-i-e.com

The New Decision-Making Culture – The Seminar (2 days)

Produce decisions instead of deciding. The inseparability of emotions, intuition and cognition is explained in a practical way. Practice-proven tools for 100% participation.

Next Seminar: Friday 25th and Saturday 26th January 2019

Location: Frankfurt am Main

The emotional system is the origin and end of all thinking. New thinking with conscious emotional logic expands human and artificial intelligence.

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Blog Series – How Agile Change succeeds

Done – English

Blog Serie – Wie der Agile Change gelingt

Done – Deutsch

Backlog 

  • The jointly supported decision as a superior form of decision-making
  • Why is an accepted and standardized evaluation so important?
  • What motivates people instead of criticizing to share their contribution to a solution?
  • How to consciously use the competence of intuition
  • The individual decision-making strategy als a foundation for every good decision maker
  • Quality as a prerequisite for personal responsibility and joint success
  • Commitment process – a self-organized process for a culture of openness, commitment, honesty, safety and trust
  • Prioritisation process – What is done and what is not done?
  • Embedding of agile methods in a functional decision management system
  • Decision-Making processes create a new decision-making culture
  • Calibrated emotional loops
  • Decision processes solve the leadership dilemma
  • The lack of support is homemade
  • The entrepreneurial reality
  • Agile change succeeds with decision management
  • Inseparability of emotions, intuition and cognition and the importance for decision-making and agile cooperation